ルノー 有価証券報告書

第一部　【企　業　情　報】

注（1）　別段の表示がない限り、本文中の「当社」、「ルノー」、「ルノーSA」又は「ルノーS.A.」とはルノーを意味し、「当グループ」又は「ルノー・グループ」とは、ルノー及びすべての完全連結子会社を含む。

注（2）　別段の表示がない限り、本書中の「ユーロ」、「€」及び「EUR」の表示はすべて欧州連合及びフランス共和国の法定通貨を表している。株式会社三菱ＵＦＪ銀行の2026年2月20日現在の対顧客電信直物売相場は1ユーロ＝184.08円であった。本書において記載されているユーロ金額の日本円への換算はかかる換算率によって便宜上なされているもので、将来の換算率を表するものではない。

注（3）　本書の表の計数が四捨五入されている場合、合計は必ずしも計数の総和と一致しない。

注（4）　「第一部企業情報、第３事業の状況、１経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」から「第一部企業情報、第３事業の状況、４経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析」までのセクションには将来に関する事項が含まれているが、当該事項は別段の記載がない限り2025年12月31日現在において判断したものである。

第１【本国における法制等の概要】

１【会社制度等の概要】

（１）【提出会社の属する国・州等における会社制度】

大規模の会社が最も頻繁に用いる有限責任会社の形態は株式会社（Société Anonyme）及び単純型株式会社（Société par actions simplifiée）であり、小規模の会社は一般に有限会社（Société à Responsabilité Limitée）の形態をとっている。これらの会社に適用ある法的枠組は、フランス商法である。

以下は、様々な法律、法令、命令、並びにEU規則及び指令を導入する立法措置によって定期的に修正及び補完されるフランス商法に基づいた株式会社に適用がある主要な規定の概略である。

株式会社の設立には定款を作成し、これに設立時の株主が署名しなければならない。定款は株式会社の本社の予定所在地により、権限のある商事裁判所登記官に提出しなければならない。株式会社の法人格は、商事裁判所登記官から登録証が発行されたときにはじめて取得することができる。

定款は、株式会社の準拠する根本規則を定めた文書である。

株　　主

株式会社は、商業目的のために設立された、2人以上の株主（上場有価証券を発行する株式会社では7人）を有する会社をいう。株式会社の株主は、会社への出資額を限度として会社の債務につき責任を負う。

株主は株式会社において最高の権限を有する。特に、株主は、監事（membres du conseil de surveillance）又は場合により、2層構造の会社では業務執行役員（membres du directoire）若しくは単一構造の会社では取締役（administrateurs）、及び法定監査役（commissaire aux comptes）を選任し、配当を宣言し、財務諸表を承認し、（上場株式会社においては）取締役及び役員の報酬を毎年承認し、会社の解散を決定し、株式資本の額の変更及びその他定款の変更を承認する。

株式資本

一定の限られた例外を除いて、株式会社の最低株式資本の額は、37,000ユーロである（フランス商法第L.224-2条）。

フランス法上、株式会社の株式資本は株式に分類され、優先株式、投資証券（certificats d’investissement、以下「CI」という。）及び議決権証券（certificats de droit de vote、以下「議決権証券」という。）から構成されうる。但し、CI及び議決権証券を新たに発行することはもはやできない。

1株あたりの額面金額について法律上の制約はなく、株式の額面金額を定款に記載する必要はなくなった。株式会社の発行する株式は、フランス法又は定款の規定により記名式が強制される場合を除き、記名式又は無記名式である。上場会社が発行する株式であって、フランス法又は定款の規定により記名式としてはならない株式は、無記名式でなければならない。記名式であれ無記名式であれ株式の所有は株券によってではなく、会社（記名式株式の場合）又は金融機関（無記名株式の場合）に開設された株主の口座及び株主名簿への記帳によって表章される。

CIは既存株式の分割又は現金による資本金の増加により生じる譲渡可能証券であり、株式に付与された経済的権利（即ち、配当、剰余金及び清算後の残余財産に対する権利）すべてを有し、その所有者に対し株式所有者と同様の情報を求める権利を与える。CIについての議決権は議決権証券によって表章される。したがって、CIが発行された時は同数の議決権証券も発行された。発行済CIは発行済資本金の25％を超えることができなかった。CIと議決権証券を同一人に譲渡した場合、当該CIと議決権証券は普通株式1株として取り扱われる。議決権証書（発行済CIがある場合）は記名式しか認められない。なお、会社はもはやCIを発行することはできない（titres en voie d'extinction）。

株式の譲渡を有効に行うためには、株主は実際に会社又は場合により金融機関に、当初の株主から新株主のために株式を譲渡するとの指図を出さなければならない。承認（通常は取締役会又は場合により監事会の承認）を要する旨の定款上の規定がなければ、株式は自由に第三者に譲渡することができる。このような制限規定を上場会社の定款に定めることはできない。

資本出資形態

株式は金銭の払込又は現物出資により発行される。払込金は銀行、公証人又はCaisse des Dépôts et Consignationsに預託しなければならない。会社設立時及び一定の場合において、フランス商法第L.225-11条及び第R.225-12条（サパンⅡ法による改正を含む。）は、かかる預託金を引き出すことができると規定している。

会社の設立時に株式が金銭（のみ）を対価として発行される場合、発行株式の額面金額の少なくとも50％を発行時に払い込み、額面金額の残額を設立後5年以内に払い込まなければならない。会社の設立後に、株式が金銭（のみ）を対価として発行される場合、発行株式の額面金額の少なくとも25％を発行時に払い込み、額面金額の残額を資本金の増加後5年以内に払い込まなければならない。例外として、株式がプレミアム付きで発行されるときは、かかるプレミアムは発行時に全額払い込まれることを要する。

株式が金銭を対価として発行される場合、既存の株主は新株を優先的に引き受けることができる。株主は、株主総会の決議により、又は各株主において、当該優先権を放棄することができる。

株式が現物出資（有形又は無形資産）を対価として発行される場合は、一定の場合を除き、現物出資の価額について商事裁判所の選任する独立鑑定人（commissaire aux apports）による報告が必要となる。かかる報告は、もしあれば、権限のある商事裁判所登記官に提出しなければならない。

増資及び減資

株式会社の資本金は、新株式の発行又は発行済株式の額面金額の引上げ又は会社の資本に参加することができる証券に付帯している権利の行使のいずれかにより、増加することができる。資本金の増加は、取締役会又は場合により業務執行体に当該権限及び権能を委任することができる特別株主総会における株主の議決の範囲でのみ行うことができる。株式は一般的に、現金の払込、現物出資又は準備金、利益若しくは発行プレミアムの資本組入れにより発行することができる。

株式会社は、取締役会又は場合により業務執行体に当該権限及び権能を委任することができる特別株主総会が承認した上で、株式の額面金額の切下げ又は発行済株式数の減少により減資することができる。株主間の平等については厳格に遵守しなければならない。同様に、会社は、資本金の減少によって、会社の債権者に不利益を与えてはならない。

増資又は減資は商事裁判所登記官に届け出なければならない。

社債又は複合証券の発行

取締役会は単独で(＊)普通社債（会社の資本金への参加を認めるものを除く。）の発行を決めることができる。但し、かかる権限が定款によって株主総会に留保されている場合、或いは株主総会がかかる権限を特に使った場合はこの限りではない。

取締役会は特別株主総会からの権限の付与に基づき、その所持人に対し転換、交換、償還、ワラント呈示又はその他の方法で会社の資本の一部を表章する株式の引受権を一定の期間又は特定の日に付与する証券を発行することができる。

(＊)　2017年3月10日の法令2017-970号により、取締役会から社債発行の権限を付与され得る者の範囲が拡大された。

経　　営

株式会社の経営は、①取締役会及び会長（Président）兼最高経営責任者（Directeur Général）、又は②監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）に委ねられている。

ルノーの経営は、下記の通り取締役会及び会長兼最高経営責任者に委ねられている。下記（2）提出会社の定款等に規定する制度、「経営」を参照のこと。

特別株主総会の決議により、経営機構の提案に基づいて、経営形態を変更することができる。

（イ）取締役会及び会長兼最高経営責任者

会社の代表権は（ⅰ）同一人物である会長兼最高経営責任者又は（ⅱ）（「非業務執行」会長とは別人の）最高経営責任者のいずれかに付与される。法律では、会長と最高経営責任者の職務は区別されているが、一人に両方の職務を与えることができる。

（ⅰ）会長兼最高経営責任者に経営権を付与する場合

経営権は、会長兼最高経営責任者（Président-Directeur Général）を務める者一人に付与される。法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により特に取締役会に授与された権限に従い、会長兼最高経営責任者は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。会長兼最高経営責任者は第三者との関係で会社を代表し、会社の経営全般について責任を負う。

（ⅱ）最高経営責任者に経営権を付与する場合

法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により取締役会に特に授与された権限に従い、最高経営責任者は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。最高経営責任者は会社の経営全般について責任を負い、第三者との関係において会社を代表する。取締役会は、かかる最高経営責任者を任命又は解任することができる。

かかる場合には、会長は取締役会の業務を指示し、その決定を執行し、最高経営責任者は会社を代表する。

いずれの場合においても、最高経営責任者の発議により取締役会は、1名又は複数（5名まで）のジェネラル・マネジャー（Directeurs Généraux Délégués）を任命又は解任することができる。ジェネラル・マネジャーは、フランス商法第L.225-56条に従い、会社を代表する権限を有する。

取締役会は3名以上18名以内の取締役（membres du Conseil d'Administration）からなる。取締役会長の死亡、辞任又は解任の場合で、且つ取締役会がそのメンバーの1名を後任とすることができない場合、フランス商法第L.225-24条の規定に従い、会長の役割を果たす追加の取締役を指名することができる。従業員を代表する取締役及び従業員株主を代表する取締役（もしいれば）は、取締役の数の上限を計算する際に考慮されない。吸収ないし新設合併の場合は取締役の数を3年間に限り最高24名まで増加することができる。取締役はフランス人若しくは外国人又は個人若しくは法人でもよいが、法人の場合はその常任代表者として個人を指定しなければならない。一個人が取締役として所属することのできる取締役会は原則として最大で5社である。定款で他の年齢制限を定める場合を除き、70歳を超える取締役の数は、取締役会の3分の1を上回ることはできない。

大規模な株式会社においては、取締役の選任に関する投票を行うために招集される次回の総会終了時点において、各性別の取締役の割合が40％を下回ってはならない。また、取締役会が8名以下で構成される同種の会社においては、各性別の取締役数の差が2名を超えてはならない。かかる男女均等の規則に違反して行われた選任であって、かつ、取締役会の構成における不備を是正する効果を有しないものは、無効である（フランス商法第L.225-18-1条）。

定款では、取締役が一定数の株式を所有していることを求めることができる。取締役は最長任期6年で株主総会において選任される。株主は、事前の通知、理由又は補償なくして取締役を解任することができる。但し、解任手続を乱用してはならない。

フランス法は、会長兼最高経営責任者又は最高経営責任者に付与されている会社の経営権と、取締役会に付与されている会社を管理する権限を明確に区別している。

権限は会社の目的及び株主総会に法律上認められた権限によってのみ制約を受ける。最高経営責任者の権限に課される制限は、社内では拘束力を有するが、第三者に対して主張されることはできない。取締役会の決議は、自ら又は代理人により出席している取締役の多数決により決せられる。可否同数の場合は定款に別段の定めがない限り会長が決定権を有する。定足数は取締役の総数の半数である。

（ロ）業務執行体及び監事会

フランス商法上、株式会社の経営は監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）により行うことができる。

監事会は3名以上18名以内（吸収ないし新設合併の場合は3年間に限り24名以内）の監事から構成される。定款に別段の定めがない限り監事にはフランス人若しくは外国人（EU非居住者について定款に別段の定めがない限り）又は個人若しくは法人がなることができる。監事は最長で6年を任期として株主により選任され、通常株主総会で理由なく解任できる。但し、解任手続を乱用してはならない。法人が監事会の構成員である場合は、その法人は個人をその常任代表者として定めなければならない。一個人が監事として所属することのできる監事会は定款に別段の定めがない限り最大で5社である。70歳を超える監事の数は、監事会の3分の1又は定款に定めるその他の年齢制限を上回ることはできない。監事会に関係する規定の大部分は、取締役会に適用されるものと同様であるが、監事会は業務執行体を単に監督し、経営権を持たないのに対して、取締役会は経営機能を有する。

業務執行体は1名以上5名以内（上場会社の場合は7名以内）の構成員からなり、その構成員（業務執行役員）は個人であることを要し、監事会により選任される。業務執行役員は株主である必要はない。例外として、株式会社の資本金が150,000ユーロ未満の場合は、業務執行体を、単独業務執行役員（directeur général unique）と称する1名のみの業務執行役員で構成することができる。業務執行体の構成員の任期は定款に定めがなければ4年で、定めがあるときは2年から6年である。業務執行体は幅広い権限を有し、かかる権限は、会社の目的並びに監事会及び株主総会に認められた権限による制約を受けるのみである。業務執行体の権限に加えられた制限は会社内部では拘束力を有するが、第三者に対してその制限をもって対抗することはできない。業務執行体によりなされる経営上の決定に関する規則は定款に定められる。業務執行体は合議制の経営機関である。各構成員の行為については、業務執行体が共同して行ったものとみなされる。業務執行体の構成員は、監事会の承認により、且つ定款に別段の定めがない限り、各自の担当業務を分担することができる。一般に、業務執行体の構成員1名が監事会により会社の代表者に選任される。このように選任された者は業務執行体会長（Président du Directoire）の肩書を有する。業務執行体会長は1名ないし数名の業務執行役員（Directeurs Généraux）により補佐される。

業務執行体は、少なくとも四半期毎に営業報告書を監事会に提出する。各事業年度終了後3ヶ月以内に、業務執行体は、年間の会社の計算書類及び、もしあれば、連結の計算書類を作成、決定し、営業報告書とともに当該計算書類を監事会に提出する。かかる計算書類は、これを承認する年次株主総会に提出される。業務執行体の構成員は同じ会社の監事会の構成員を兼ねることができない。業務執行体の構成員を解任するには、通常株主総会、又は定款で定める場合、監事会でこれが承認されなければならない。業務執行体の構成員が理由なく解任された場合には、損害賠償請求権が認められている。

株主の権利

（イ）株主総会

株主総会（assemblée générale des actionnaires）は、フランス商法第L.225-38条に従って締結された規制対象の契約を追認し、前事業年度における会社の業務に関する取締役会（又は業務執行体）及び監査役の報告書を受領し、かかる事業年度の計算書類を決定するために、少なくとも年1回開催される。他の株主総会は随時招集することができる。株式会社の組織の根本的な変更により定款変更の承認又は資本の変更を行う必要がある場合、特別株主総会（assemblée générale extraordinaire des actionnaires）が開かれる。その他の株主総会は通常総会（assemblée générale ordinaire des actionnaires）という。

通常総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の過半数により行われる。特別株主総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の3分の2の多数により行われる。

定款により数種の株式が定められている場合は、全株主に適法に通知された特別株主総会の承認がなければ数種の株式の権利内容に変更を加えることができない。さらに関係する種類の株式を有する株主の種類別特別株主集会により当該決議が事前に承認されなければならない。

（ロ）議決権

一般に1株当り1票の議決権が認められている。議決権のない株式や二倍議決権が与えられる株式もある。株主間契約、議決権信託、議決権のプール、撤回不能の代理権その他株主の自由な議決権の行使を制限する措置は一般的に禁止されているが、特定の例外に従う。株主は、他の株主、配偶者、若しくはシビルパートナーシップ上のパートナー（son partenaire pacsé）、又は上場会社の場合は自然人若しくは法人に対して、その名義及び勘定で議決権を行使する代理権を付与することができる。かかる委任状は、原則として一回の株主総会にのみ有効である。株主は議決権行使について二つ以上の代理権を受けることができる。株主が誰がどのように議決権を行使するか特定せずに代理権を付与した場合、株主総会の議長がかかる株主のために議決権を行使する権限を有する。但し、この場合、議長は取締役会又は業務執行体によって提案又は支持されている決議に賛成票を投じ、その他すべての決議には反対票を投じなければならない。

統制市場においてその株式が認められている会社について、単独又は共同で所有する株式が株式資本又は議決権数（株式数と議決権数が異なる場合）の5％、10％、15％、20％、25％、30％、1/3、50％、2/3、90％又は95％の閾値を上回るか、又は下回ることになる株主は、会社及びフランス金融市場庁にその旨を通知しなければならない。

フランス商法第L.22-10-46条では、定款で明示的に不適用とされていない限り、統制市場においてその株式が認められている会社について、同一の株主名義で2年間登録されていることが証明されるすべての全額払込株式に対して、2倍の議決権を付与することを定めている。この登録は中断していないものでなければならず、2014年4月2日より前に2倍の議決権を付与していなかった会社については同日から有効とする。その結果、かかる会社においてかかる登録株式の保有者として認められる者は、2016年4月3日より2倍の議決権が有効となる。

（ハ）配当

配当は株主総会により承認されなければならない。配当は親会社の配当可能利益（bénéfice distribuable）からのみ支払うことができる。配当可能利益は、課税後の純利益から繰越損失（reports à nouveau déficitaires）又は準備金の積立額（フランス法上の法定準備金である場合も含む。）を控除し、繰越利益（reports à nouveau bénéficiaires）及び定款又は株主総会決議により設けられ、配当の支払に充てられる特別積立金を加えた額に相当する。

配当は、とりわけ、株主総会により前事業年度の会社の計算書類が承認され、配当可能利益の額が決定されてはじめて行われる。かかる手続がとられない唯一の例外として、会社により中間配当（acomptes sur dividendes）が行われる場合がある。中間配当は一定の場合において、随時事業年度の途中に取締役会又は業務執行体により行われる。配当支払の日における株主はすべて、原則として配当を受領することができる。

（ニ）清算

株式会社は、株主の意思、存続期間の満了、会社の目的の達成、及び定款に定める解散事由の充足等複数の原因により解散する。

会社が唯一の株主により完全所有されている場合を除き、株式会社の解散が決定した場合、すぐに清算手続がとられる。

清算は、株主、又は該当する場合、商事裁判所により選任された一人又は複数の清算人により行われる。清算人は、公示手続を行い、会社の資産を整理し、会社の残債務をすべて支払う。

会社のすべての負債及び優先的な受益権を有するすべての株主に対する支払が行われたときに、清算人は、株主に対し、会社の資産を分配することができる。

清算が終了するときに、清算人は、清算を承認し、且つ会社の清算を完了させるために株主総会を招集する。かかる総会後、会社は法人格を喪失することとなる。

（２）【提出会社の定款等に規定する制度】

概　　要

ルノーは、フランス法のもとでsociété anonyme（株式会社）として設立され、商業活動についてはフランス商法第2巻の規定に従う。ルノーは1955年6月28日に法人として設立され、2088年12月31日に消滅する。但し、早期終了又は更新のある場合は除く。本社は、フランス、ブローニュ・ビヤンクール92100、ジェネラル・ルクレール・アベニュー 122-122bis（122-122bis avenue du Général Leclerc － 92100, Boulogne-Billancourt, FRANCE）に所在する。ルノーは、ナンテールにおいて、登記番号441 639 465（APEコード、6420 Z、Siretコード、441 639 465 00091）で企業登記所に登記されている。定款、年次株主総会の議事録、法定監査人による監査報告書等の法律文書及び法律に従って株主が閲覧可能なその他すべての文書は、ルノーの本社で閲覧することができる。ルノーの企業としての目的は、自動車（商業用自動車、商業用軽自動車及び旅客用自動車、トラクター、農業用機械及び建設用設備）の設計、生産、販売、修理、維持及びリース、さらに自動車の生産及び作動に関連して使用される予備部品並びに附属品の設計及び生産である。かかる目的は、かかる作動に関連するあらゆる種類のサービス、並びにより一般的に、直接又は間接、全体又は一部を問わず、上記目的に関連する一切の工業、商業、金融、投資及び不動産に関する取引（定款第3条を参照のこと。）も含む。ルノーの会計年度は、1月1日から12月31日までの12ヶ月である。

株主の権利

（イ）株式に関する権利及び義務

全額が払込まれた株式を保有する株主は、所有する株式に比例して、株式資本の増加のため発行される新株式に申し込む優先権を有する。かかる優先権は適用法に定められる条項及び準備期間に従って行使されるものとする。

株主は、個人的にその優先権を放棄することができる。

株式資本の増加を決定する株主総会においては、優先権は撤回されることがある。決定の無効の場合、総会においては、法令の規定に従って作成される取締役会の報告書及び法定監査人による報告書に基づいて決定がなされる。

議決権に加え、各株式に対してはその表章する株式資本の割合と同等に、社会的資産及び清算に伴う余剰分の所有権の一部が権限として与えられる。

権利の行使に際して複数の株式の保有が要求されるごとに、必要数以下の株式については、その所有者にルノーに対する権利が付与されることはないものとし、かかる場合は、株主は必要な株式数を集めなくてはならない。

株式を保有するときは、自動的にルノーの定款及び株主総会決議を承諾したものとみなす。

株式はルノーに対し分配することはできない。

1株又は複数の株式の共同所有者は、株主総会においてかかる共同所有者の1人又はかかる共同所有者の選任した代理人1人により代表されるものとする。

記名式株式の所有権につき用益権が設定されている場合には、ルノーの帳簿には、用益権者（usufruitier）及び所有権者（nu-propriétaire）の氏名を記載するものとする。1株に付与される議決権は、すべての株主総会において、用益権者に属するものとする。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

すべての株主総会において、出席する各株主は、定款の規定に従い、また法律における規定によるものを除き制限なしで、所有する又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

（ロ）取締役の指名権

3名から14名の取締役が年次株主総会において任命され（定款第11条）（ｉ）、2014年8月20日の命令2014-948号の第4条に従ってフランス政府を代表する者が指名され（ii）、3名の取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出され（iii）、通常株主総会において、通常株主総会に出席及び代理出席している株主の過半数の票により、従業員株主を代表する1名の取締役が任命される（iv）ものとする。

（ハ）配当請求権

純利益は、現行の法律に従って、充当される。

配当可能な収益は、現年度収益より前年度の損失及び法定準備金に振替えられた額を差し引いて、前年度繰越利益金を加えたもので構成される。取締役会の推薦により、総会においてはその時点で、かかる収益のうち任意の普通積立金及び特別積立金に充当される割合又は繰り越されることとなる割合を決議することができる。もし残存額があれば、払込分及び未償還価値に応じ、株式間で分配される。

法律上の規定に従って、年次総会には株主に、すべて又は一部の配当支払を現金又は株式のどちらで受取るかの選択肢を提供する権限がある。株式配当の支払請求は、年次総会の日付より3ヶ月以内で総会の決定した期間中に提出されなくてはならない。取締役会は、株式資本の増加が行われる場合、3ヶ月までこの期間を延期することを選択することができる。

配当は株主総会（株主総会で決定できない場合は、取締役会）で決定された場所及び時間において支払われる。

支払期日より5年以内に請求されない配当は、法律で規定される条件で失効する。

株式の所有及び譲渡

株式は、法令の規定に従い、自由に譲渡することができる。かかる譲渡は、株主口座及び株主名簿においてなされる。

法令による基準

株式は、法律により定められる規定及び条項に従って口座に登録される。全額払込済の株式は、所有者の裁量により、有効な法律及び定款の条項に従って、記名式又は無記名式となる。但し、金銭を対価として発行される株式及び全額払込済でない株式は記名式でなくてはならない。ルノーには、現在又は将来においてその株主総会において議決権を有している株主であることを確認するために、適切な法令上の規定を利用する権限がある。

株式資本のうち特定の割合を有する場合、株主はルノーに通知を要するという法令上の要件に加え、株式資本の2％を超える株式数若しくは議決権、又はこのパーセンテージの倍数で且つ株式資本の5％以下の株式若しくは議決権を単独で又は共同で有する株主又は資産管理会社における譲渡可能な有価証券への共同投資のための資産管理会社には、所有株式数をルノーに申告することが要求される。この情報は、4営業日以内に配達証明付書留郵便により申告されることを要する。上記の強制的開示は株式資本又は議決権の5％を超えた1％毎に適用される。上記の基準を決定する目的上、間接的に所有される株式又はフランス商法第L.233-9条の規定に沿って保有する株式に吸収される株式もまた、考慮される。申告者は、上記の申告には前記の意味において所有又は保有されるすべての株式が含まれることを証明し、また取得日を示さなくてはならない。申告要件は、所有する株式数が上述の基準のいずれかを下回った場合も同様に適用される。

上記の条件が遵守されない場合、申告されるべきであった割合を超える株式は、合計で1％以上の株式資本を所有する1人又は複数の株主により総会において要求される限り、要求される申告がなされた後2年間すべての株主総会において議決権を剥奪される。

経　　営

前提として、ルノーは2002年4月26日に開催された株主総会から上記（1）「提出会社の属する国・州等における会社制度」において言及及び詳細が記載されている2001年5月15日の法律N.R.E.の規定を実行している。

取締役会メンバー

現在の定款に従って、ルノーは、以下により構成される取締役会により運営されている。

（1）株主総会により指名される取締役

これらの人数は、最低3人で最高14人とする。取締役は、自然人又は法人のいずれでも可能である。指名に際し、後者の場合は、自身の名義において取締役である場合と同様の義務及び責任を、その代表する法人の連帯責任を侵害することなしに負う永続的な代表者を指名するものとする。

取締役の改選に際し充足されるべき要件に従い、取締役の任期は4年間とする。但し、在任中の他の取締役の後任として取締役が指名される場合、かかる指名された取締役は、前任者の残存する任期内においてのみ、職務を行使するものとする。株主総会により選任された取締役は、法定の規定、とりわけ年齢制限に従って再任資格を有することがある。

取締役の職務は、前事業年度の会計を承認するために招集され上記の取締役の任期が終了する年に開催された通常総会の閉会の時点で終了するものとする。

取締役会において、死亡又は辞任により1人又は複数の空席がある場合、取締役の人数が定款により要求される最低数以上を保っているにもかかわらず、取締役会は、2つの総会の間に経過した期間において、死亡又は辞任した取締役の代わりとして1人又は複数の新取締役を、暫定的に指名することができる。

（2）場合により、2014年8月20日の命令2014-948号第4条に基づき指名されるフランス政府の代表者

（3）従業員により選出される取締役

従業員により選出される取締役は3人おり、1人は技術者、幹部社員及びこれらと類似の者を代表する。

かかる取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出されるものとする。

2008年4月29日の株主総会より、かかる取締役の任期は、4年間とする（以前は6年間）。但し、これらの代表者が、フランス商法第L.225-28条第1項に規定される適格要件をもはや充足しない場合、又はフランス商法第L.225-32条第1項に従い、雇用契約を終了した場合は、この任期は法律上終了するものとする。

これらの取締役の地位及び選出法は、フランス商法第L.225-27条からL.225-34条、L.22-10-6条及びL.22-10-7条の条項並びに現行の定款に規定される。

従業員を代表する3人の取締役は、それぞれ異なる選挙区域により選出されるものとする。

-　技術者、幹部社員及びその他（1議席）から構成される有権者は、通常、社会経済委員会を選出するための第3の選挙区域（会社は3種類の選挙区域を有する。）において投票を行う。3種類の選挙区域又は社会経済委員会を有しない会社又は組織においては、かかる会社及び組織に適用される団体協約において定義される役員の分類が使用されるものとする。

この議席は、2回投票の多数決により充足されるものとする。各候補者は、自身の氏名及び代替人の氏名により、構成されるものとする。

-　その他の従業員は、その他すべての従業員から構成される（2議席）。議席は比例代表の候補者名簿への投票により充足されるものとし、投票数が最大の候補者名簿が当選とするが、1つの候補者名簿に記載される氏名が他の候補者名簿に記載されることはないものとする。各候補者名簿には、充足されることとなる議席数の2倍の候補者が記載されるものとする。

同数票の場合、ルノーにおける勤続期間が最長の候補者が選出されるものとする。

候補者又は候補者名簿は、フランス労働法第L.2314-8条及びL.2122-1条の意味における1つ若しくは複数の代表者組織又は100人の有権者のいずれかによって提示されることがある。

候補者としての資格を有するためには、ルノー又はフランス領内に登録事務所を有するその直接若しくは間接の子会社の1つと雇用契約を締結しなくてはならず、かかる労働契約の期間は選出された取締役の任期が有効となる日までの最低2年間であり、かかる労働契約は有効な労働に対応している。

投票所の数、場所及び構成は、従業員代表者の選挙において有効な通常認められている慣例に従って、関連するルノーの組織及び子会社により決定されるものとする。

フランス商法又は定款により規定されていない投票手続及び従業員により選出される取締役の任期の服する条件は、ルノーにおける代表である組合と協議の後、シニア・マネジメントにより規定されるものとする。

（4）従業員である株主を代表する取締役

従業員である株主を代表する取締役及びその補欠は、フランス商法第L.225-102条に定義される従業員株主により下記の条件に基づき指名された常勤取締役の地位に関する候補者2名及び補欠の地位に関する候補者2名の中から、通常総会により選出されるものとする（取締役会が選出のために策定した特別規則により補足される）。

従業員である株主を代表する取締役及びその補欠の任期は、4年間とする。

但し、以下のいずれかの場合、どちらか一方の任期は法的に正当な権利として終了するものとし、従業員株主を代表する取締役又はその補欠は、自動的に辞任したものとみなされる。

-　当社又はフランス商法第L.225-180条に定義される関係会社において失職した場合。

-　当社の株主としての資格を失った場合、又は、監査役会により指名された候補者については、当社の株式に出資するカンパニー・ミューチュアル・インベストメント・ファンドの単位保有者の資格を失った場合で3ヶ月以内にその状況が是正されない場合。

-　かかる取締役又はその補欠が従業員である会社が、フランス商法第L.225-180条に定める条件に基づく当社の関係会社でなくなった場合。

死亡又は辞任の場合、かかる空席は、従業員株主により当該常勤取締役と共に指名された補欠取締役によって充足されるものとする。補欠取締役は、その後、常勤取締役の残存する任期について、常勤取締役の後任を務めるものとする。

補欠取締役候補者が不在の場合、かかる空席は、下記に定める従業員株主を代表する取締役の指名及び選出の手続に従い、実務上可能な限り速やかに充足されるものとする。このようにして前任取締役の後任として指名された取締役の任期は、前任者の任期が満了することとなっていた日に満了するものとする。

候補者の指名

従業員株主を代表する取締役の2名の候補者（常勤及び補欠）は、以下の規定に従って指名されるものとする。

各常勤候補者は、その補欠と共に、次の者によって指名されるものとする。

-　フランス通貨金融法典第L.214-165条に基づきその資産が当社の株式によって構成され、その単位保有者が当社若しくはフランス商法第L.225-180条に定義される関係会社の現在の従業員又は元従業員であるカンパニー・ミューチュアル・インベストメント・ファンド（FCPE）の監査役会。

-　当社又はフランス商法第L.225-180条に定義される関係会社の従業員で、（i）フランス商法第L. 225-197-1条に基づいて無償株式の割当がなされ、2015年8月7日以降に臨時総会の決定により承認された後、（ii）従業員貯蓄制度の枠組み内で、又は（iii）株式公開会社の株式資本に影響を及ぼすガバナンス及び取引に関する2014年8月20日の命令2014-948号第31-2条並びに民営化に関する1986年8月6日の法律第86-912号第11条（上記命令の発効前に適用された版において）に基づいて取得された、当社の記名式株式を直接保有する者。

候補者を指名する日時は、取締役会長が決定する。かかる日時は、従業員株主を代表する取締役及びその補欠を選出するために招集される通常株主総会の少なくとも3ヶ月前までにすべての関係する会社において発表しなければならない。

i) カンパニー・ミューチュアル・インベストメント・ファンドの単位を保有する従業員及び元従業員による候補者及びその補欠の指名

常勤候補者及びその補欠は、この目的のために特別に招集されるカンパニー・ミューチュアル・インベストメント・ファンドの監査役会により、その従業員加入者の中から指名されるものとする。

従業員及び単位保有者のみが候補者として指名される資格を有する。

監査役会のメンバーは、会議に出席若しくは代理出席している又は郵送投票を行ったメンバーの過半数の票により、常勤候補者及びその補欠を指名するものとする。但し、各メンバーが、カンパニー・ミューチュアル・インベストメント・ファンドが保有するルノー株式の数を当該ファンドの監査役会メンバーの数で割った数と等しい数の票を有する。同数票の場合、当グループ内における勤続期間が最長の常勤取締役候補者が指名されるものとする。

監査役会の共同決議により、従業員株主を代表する常勤候補者及び補欠候補者を指名するものとする。

ii) 当社の記名式株式を直接保有する従業員による常勤候補者及びその補欠の指名

取締役会長は、従業員株主を代表する常勤候補者及び補欠候補者を指名することを目的として、関連する従業員株主の調査をしなければならない。

調査に先立ち、申請を求めるものとする。常勤取締役又は補欠取締役の地位を申請することができるのは、上記のカテゴリーの1つに該当する、株式を直接保有する当社又はフランス商法第L.225-180条に定義される関係会社の従業員のみである。常勤取締役の地位に関する各申請書には、補欠取締役の地位に関する申請書を添えて提出しなければならない。

調査は、投票の秘密性に十分配慮して体系的に行うものとする。従業員の保有する議決権の数に応じて、票数を配分するものとする。

最多数の票を得た申請者は、従業員株主代表の地位の常勤及び補欠の候補者として指名されるものとする。同数票の場合、当グループ内における勤続期間が最長の常勤取締役の候補者が指名されるものとする。

調査は、投票の信頼性を確保することができる技術的手段により、また必要な場合は、電子的手段又は郵便により行われる。従業員株主の調査を目的とした申請書の提出条件を含め、調査のための実務上の取り決めは、特別規則に定めるものとする。

調査終了時に、各候補者に投票された投票数を記載して報告書を作成しなければならない。

従業員株主を代表する取締役及びその補欠の選出

従業員株主を代表する常勤取締役及びその補欠は、上記の条件に基づき指名された2名の候補者（常勤及び補欠）を提示のうえ、通常総会の定足数及び過半数の条件に基づき、年次株主総会によって選出されるものとする。

上記の指名手続の終了時に候補者が指名されない場合、1名の候補者を年次株主総会に提出することができる。

取締役会の構成

取締役会は、互選により会長を任命する。かかる会長は自然人とする。会長は再任資格を有する。

会長の任期は、かかる会長の取締役としての在任期間を超えないものとする。会長は72歳未満でなくてはならない。但し、その任期中にかかる年齢制限に達する場合、会長は、かかる任期が終了するまでその職務を継続するものとし、再任資格は有さない。

取締役会は会長が議長を務める。会長が欠席の場合又は障害がある場合、取締役会は、その目的のために会長が指名した取締役が議長を務めるものとする。かかる指名がなされなかった場合は、取締役会が会議の議長を指名する。

取締役会は秘書役を指名し、また秘書役補佐を指名することができる。そのいずれも取締役である必要はない。

取締役会は、会長の発議で、特定の職務を割当てた委員会の設立を決定することができる。

取締役会会議

取締役会は、ルノーの利益のために必要であれば何度でも招集されなければならない。取締役会は、会長による招集、又は2ヶ月以上取締役会が開催されていない場合は、取締役の3分の1の招集により、登録事務所あるいは会議の招集通知に明記されているその他の場所において開催される。

会議の招集通知は、口頭による場合も含み、あらゆる方法によって行うことができる。取締役会は、取締役全員が出席又は代理出席している場合は、会議の招集通知がなくても有効に決議を行うことができる。

決議は、法定定足数及び法律により定められる投票規則に基づき採択される。賛否同数の場合は、取締役会長の指名又は解任の投票でない限り、会議の議長が決定投票権を有する。

取締役は、あらゆる会議においてその代理として投票する代理権をその他の取締役に対し、あらゆる方法で付与することができる。いかなる取締役も二人以上の取締役を代表してはならない。従業員により選出された取締役の地位が何らかの理由で一つ以上空席となっている場合で、フランス商法第L.225-34条の規定に定められる通り後任を指名できない場合、取締役会は、残る取締役によって有効に構成されるものとみなし、且つ従業員を代表する新取締役が選出されるまで有効に開催され決議を行えるものとする。

会長によって取締役会に招かれて出席した者は、取締役と同じ守秘義務を負う。

定款に付加される内部規則は、法律及び規則に従い、ビデオ会議又は遠隔通信（取締役の効果的な参加を保証するもの）を通じて行われる可能性のある取締役会の会議の構成条件を決定するものとする。

取締役の書面による協議は、法律により定められる場合には認められる。

取締役会の決議は、効力を有する法令に従って又はフランス商法第R.225-22条に従って、電子形式で設定された特別記録に記入された議事録によって証明される。

議事録は、会議の議長及び少なくとも一人の取締役によって署名される。会議の議長が署名できない場合、議事録は決議に参加した少なくとも二人の取締役によって署名される。議事録は、番号と署名が連続的に付されたルーズリーフ用紙に記載され、特別な冊子に製本される。これらすべては法令の規定に従う。

議事録の謄本及び抄本は、証明することを明確に授権された取締役会長、ジェネラル・マネジャー、議長代理又は取締役会の秘書役によって有効に証憑される。

在職取締役の人数及び取締役会への出席（本人又は代理による）は、議事録の謄本又はその抄本により十分に証憑される。

会長の職務

会長の職務は、法令の規定に従い遂行される。

2002年4月26日、ルノーの取締役会は会社の経営の権限を会長及び最高経営責任者として行為する一人の者に付与することを決定した。詳細は上記（1）の「経営」に記載される。

2019年1月24日より、取締役会は、取締役会長と最高経営責任者の職務を分離するガバナンス方法を採用した。

会長は、取締役会の業務を組織及び指揮し、株主総会に対して事業の責任を負い、株主総会の判断を実行する。会長は、会社の意思決定機関が適切に機能すること、及び取締役がその任務を遂行できることを保証する。

会長が何らかの理由によりその職務を遂行できない場合、取締役会はその全部又は一部を取締役に割り当てることができる。但し、更新可能なかかる割当ては、障害が一時的である場合は期限を制限して、又は死亡の場合は新会長が指名されるまで、行われるものとする。

取締役の報酬－費用

株主総会は、取締役に対して、株主総会で決定された報酬を付与することができる。かかる報酬の金額は、新たな決定がなされるまで維持されるものとする。

取締役会は、かかる報酬を適宜及び法律に従って取締役間で分配する。

取締役は、関係書類を提出することで、その職務の遂行にあたり負担した費用についてルノーからの補償を受けることができる。

責任

取締役は、株式会社に適用される法による規定に違反した場合及び定款に違反した場合、ルノー又は第三者に対して、（場合に応じて）個別に又は連帯して責任を負うものとする。

株主総会

株主総会は、以下の条件に基づき、かかる株主総会開催日の遅くとも5営業日以前に自己の名前で登録された株式を有するすべての株主により構成される。

無記名式株式について、株主総会へ参加するための証明は、フランス商法の規定第L.228-1条に従い、株主総会に先立つパリ時間の第5営業日の午前0時に、株主の名前又は株主の代理として登録されている仲介機関の名前の株式の口座記録を当社によって管理されている記名株式の口座あるいは公認の仲介機関により保有されている無記名式株式の口座に登録するという形をとる。公認の仲介機関により管理されている口座に保有されている株式の登録又は口座の記録は、かかる仲介機関により発行される株式保有の証明書に登録される。

どの株主も、他の任命された自然人若しくは法人、株主又はそれ以外の者に、株主総会においてかかる株主を代表する代理権を与えることができる。

株主総会は、法令の規定に従って招集される。

すべての株主総会の議題は招集通知者によって決められる。

但し、一人以上の株主は法律で定められた条件に基づいて、項目又は決議案を議題に入れることを要請することができる。

株主総会は、取締役及び監事の解任（révocation）並びに交代に関する議題を除き、議題として記載されていない事項について決議することはできない。

すべての株主総会はルノーの登録事務所、あるいは招集通知に明記された他の場所で開催される。

決議は法定定足数及び投票規則に基づいて株主総会で採択される。

定足数及び議決権の過半数の計算には、ビデオ会議又は本人としての照合が可能である遠距離通信の方法を通して株主総会に出席する株主を含むものとする。但し、適用される規制条項に定められた条件に従うものとする。

すべての株主総会において、取締役会長が議長を務め、会長が欠席又は参加不可能な場合には取締役会でその目的のために委任された取締役がこれに代わる。

株主総会の2名の株主で、最多議決権を有し、その意志のある者が、投票集計係（scrutateur）を務める。

株主総会の議長及び投票集計係は総会の秘書役を任命する。かかる秘書役は株主である必要はない。

出席者リストはすべての株主総会において法に従って保持される。

代理により出席した株主の委任状及び郵便により受領した投票用紙（bulletin de vote）は、出席票に添付する。

株主及び代理機関が正式に加えられた出席者リストは、株主総会の議長及び株主総会の投票集計係によって認証される。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

株主は、定款に従ってインターネットにより当該方法を用いる時に適用される規定にある条件下で株主総会に出席することができる。定められた期日内に、この目的のためにサイトに提示された電子投票フォームを使用するそれらの株主は、本人又は代理人により出席した株主と同様に扱われる。

したがって株主総会前に当該電子的方法により示される代理権限又は投票権、及び送付される受信確認は、すべての当事者に対して信頼される、取消不可能な文書とみなされ、株主総会の5営業日前の0時00分（パリ時間）より前に株式の売買が行われる場合、ルノーは、その結果として、場合により、その日時より前に示された代理権限若しくは投票を無効とするか又は修正することが定められている。

すべての株主総会において、出席する各株主は、法律における規定によるものを除き制限なしで且つ定款の規定に従い、所有又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

株主の決定は、すべて法令の規定に従い、番号と署名が連続して付され、特別な帳簿に綴じられたルーズリーフ用紙に記載された議事録によって証憑される。

議事録の謄本又は抄本は株主総会の議長及び投票集計係によって有効に認証されるものとする。

通常総会は特別総会で取り扱われないすべての決定を下すために招集される総会である。

取締役会の会社の業務に関する報告は通常総会で報告される。法定監査人の報告もまた通常総会に提出される。

通常総会は、貸借対照表及び会計を承認又は否認する。

通常総会は、定款第34条に従って利益を配分し、配当を宣言する。

通常総会は、法定監査人及びサステナビリティ報告書の認証を担当する法定監査人を任命する。

通常総会は、取締役間で分配される報酬の限度額を設定する。

通常総会は、取締役会長及び最高経営責任者に対して、前会計年度に支払われた又は付与された総報酬の固定及び変動部分並びにあらゆる種類の給付を承認する。通常総会はまた、翌年度の取締役及び役員に対する報酬方針も承認する。

通常総会は、法に従って取締役会によって承認された関連当事者間の契約に関する法定監査人の特別報告書について決定する。

通常総会は、すべての社債又は他の同様の証券の発行を承認することができる。

特別総会は、法律で認められたあらゆる点において、定款を修正することができる。

法定監査人（Commissaires aux Comptes）

年次株主総会は、適用される法令によって求められる監査を行う責任を有する少なくとも2名の法定監査人を選任するものとする。

上述の法定監査人は法律によって求められる資格条件を満たしていなければならない。法定監査人は6会計年度の任期で選任され、再選の資格も有するものとする。

会　　計

事業年度は、暦年である。毎暦年の1月1日に始まり、12月31日に終了する。

２【外国為替管理制度】

フランスに対する外国投資

フランスに対する海外からの投資（以下「FDI」という。）は、フランス法（特に、通貨・金融法典（以下「CMF」という。）第L.151条第1項から第L.152条第6項、第R.151条第1項から第R.152条第11項及び第R.165条第1項から第R.165条第2項、2003年3月7日のアレテ並びに2019年12月31日のアレテ（以下「アレテ」という。））に従い、（A）フランス銀行（Banque de France）に対し統計のための申告を行い、かつ／又は（B）フランス経済省の事前承認を受けなければならない場合がある。

デクレ2019-1590号（いわゆる「ブリューノ・ル・メール・デクレ」）及びアレテ（ともに2019年12月31日付、2020年4月1日より適用）は、2018年11月29日のデクレ及び2019年5月22日の法律（いわゆる「Pacte法」）で始まった改革を完了し、2020年10月11日から適用されている欧州連合への外国直接投資の審査の枠組みを確立する2019年3月19日のEU規則第2019／452号（「FDI規則」）に規定された新たな届出義務と、フランスにおけるFDI法的枠組みを調和させた。

３【課税上の取扱い】

（1）フランスにおける課税

以下は、（ⅰ）日本における課税並びに1995年3月3日付の「所得に対する租税に関する二重課税の回避及び脱税の防止のための日本国政府とフランス共和国政府との間の条約」（以下「租税条約」という。）及び2007年1月11日付の改正議定書の目的上の日本国居住者、（ⅱ）租税条約の利益を享受する権利を有する者及び（ⅲ）社債に基づく支払いを日本で自らの名義で又は自らの利益のために開設した口座において行われる者が社債を取得、保有及び処分した場合の重要なフランス税効果の概要である。

以下の説明は、一般的な概要である。この説明は、特定の状況にある社債権者に関連する可能性のあるフランス税法及び租税条約について網羅的に記載したものではない。

1）社債の利息に係る税

2010年3月1日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の支払いは、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第125条AⅢに基づき設定される75％の源泉徴収税が課せられない。但し、当該支払いが、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第238-0条Aで定められたフランス国外の非協調国又は地域（フランス一般租税法典第238-0条Aの2bisの2に記載の国又は地域を除く）（Etat ou territoire non cooperatif）においてなされる場合を除く。社債に基づく当該支払いが非協調国（フランス一般租税法典第238-0条Aの2bisの2に記載の国を除く）において（非協調国で社債権者の名義で若しくは社債権者の利益のために開設された口座で）なされる場合、適用される租税条約に規定する一部の例外及びより有利な条項に従い、75％の源泉徴収税が課される。日本は非協調国ではないため、2010年3月1日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の日本における支払いは、フランスで控除又は源泉徴収を受けることなくなされる。

2）譲渡所得税

租税条約に従い、社債権者が保有する社債の売却又は処分から得る利益は、フランスの租税上課税対象とならない。

3）フランス遺産税及び贈与税

フランスと日本が遺産税及び贈与税に関する条約を締結していないため、贈与又は社債権者の死亡による社債の承継は、フランス国内法に従い、フランスの贈与又は相続税に服する。社債権者は、当社の社債保有につき遺産税及び贈与税が課税されるか否かについて自身の税務顧問に相談することを勧める。

4）社債の譲渡に係る印紙税

フランスにおいて設立された会社によって発行された社債の譲渡は、かかる譲渡に関する契約が締結され、フランスの登録局に自発的に提出された場合にのみ、125ユーロの固定税に服する。

（2）日本における課税

日本国の居住者及び内国法人

日本国の居住者及び内国法人が支払を受ける当社の社債（以下「本社債」という。）の利息、償還差益（本社債の償還金額が本社債の取得価額を上回る場合の超過額）及び本社債の譲渡によって生ずる所得は、日本国の租税に関する現行法令の定めるところにより原則として課税対象となる。

非居住者及び外国法人

非居住者及び外国法人が支払を受ける本社債の利息、償還差益（本社債の償還金額が本社債の取得価額を上回る場合の超過額）及び本社債の譲渡によって生ずる所得は、当該非居住者及び外国法人が日本国内に恒久的施設を有していない場合は、原則として日本国において課税対象とならない。日本国内に恒久的施設を有する非居住者及び外国法人が支払を受ける本社債の利息、償還差益（本社債の償還金額が本社債の取得価額を上回る場合の超過額）及び本社債の譲渡によって生ずる所得は、かかる利息、償還差益及び所得が日本国内の恒久的施設を通じて行われる事業に帰属する場合その他一定の場合には、日本国の租税に関する現行法令の定めるところにより課税対象となり得る。なお、非居住者又は外国法人の納税義務は、適用される租税条約の規定により、限定され又は免除されることがある。

４【法律意見】

ルノーの最高法務責任者であるキトリー・ド・ペルポールから下記趣旨の法律意見書が提出されている。

1．ルノーはフランス共和国の法律に基づき適式に設立され、且つ有効に存続している法人であること。

2．知っている限りにおいてフランス共和国の法律に関する本書の記載は、すべての重要な点において真実且つ正確であること。

第２【企業の概況】

１【主要な経営指標等の推移】

下記の表は、本第一部、第6「経理の状況」に記載されている情報と併せて読むこと。

1．1　連結数値

2021年、2022年、2023年、2024年及び2025年の数値はIFRSに基づいて表示されている。

（1）　この情報は、参照のためのみのものであり、連結範囲及び／又は会計基準若しくは方法の変更を含んでいるため、必ずしも年度ごとに直接比較できるものではない。

（2）　「その他の営業利益及び営業費用」控除前の営業利益に相当する。

（3）　税引前利益には、持分法により計上されている会社の当期純損益に対する持分が含まれている。

（4）　期中における社外流通株式の加重平均数、すなわち自己株式及び日産が保有するルノー株式を相殺した上での株数（基本的1株当たり利益計算用）。

（5）　IFRSの下では、非支配持分は資本に含まれる。

（6）　取締役会は、2022年5月25日に開催された年次株主総会において、2021年に関する配当金を支払わない旨を提案した。2022年5月25日に開催された年次株主総会において、2021年に関する配当金を支払わない旨が承認された。

（7）　2022会計年度の配当金は1株当たり0.25ユーロであった。当該配当金は全額現金で支払われ、2023年5月11日の年次株主総会に承認のため付議された。配当落ち日は2023年5月17日であり、支払日は2023年5月19日であった。

（8）　2023会計年度の配当金は1株当たり1.85ユーロで、昨年と比較して1株当たり1.60ユーロ増額した。配当性向はルノー・グループ連結当期純利益（親会社持分）（日産株売却による880百万ユーロのキャピタル・ロスを除く。）の17.5%であった。当該配当金は全額現金で支払われ、2024年5月16日の年次株主総会に承認のため付議された。配当落ち日は2024年5月22日であり、支払日は2024年5月24日であった。

（9）　2024会計年度の配当金は1株当たり2.20ユーロで、昨年と比較して19%（1株当たり+0.35ユーロ）増額した。配当性向はルノー・グループ連結当期純利益（親会社持分）の21.5%であった(＊)。当該配当金は全額現金で支払われ、2025年4月30日の年次株主総会に承認のため付議された。配当落ち日は2025年5月8日であり、支払日は2025年5月12日であった。

(＊)　日産株の売却によるキャピタル・ロス-1,527百万ユーロ及び日産への投資における減損-694百万ユーロを除く。

(10) 　2025会計年度の配当金は1株当たり2.20ユーロで、絶対値では昨年と同水準であった。当該配当金は全額現金で支払われ、2026年4月30日の年次株主総会に承認のため付議された。配当落ち日は2026年5月8日であり、支払日は2026年5月12日であった。

(11) 　ロシア連邦での事業が廃止されたため、2021年の財務諸表は、IFRS第5号を適用して調整された。

(12) 　2022年の数値には、2023年のIFRS第17号「保険契約」の初度適用後の修正再表示が含まれる。

1．2　単体数値

単体数値は、フランスにおいて一般に認められた会計原則に準拠して作成されている。

ルノー及び日産のアライアンスを強化し、戦略的経営をルノー・日産b.v.に委譲するために、ルノーを再編成する必要が生じた。これに伴い、ルノーS.A.の完全所有会社であり、簡易型株式会社であるルノーs.a.s.が設立された。

ルノーS.A.は、2002年2月22日付の拠出契約に従い、ルノーs.a.s.にその営業資産を譲渡した。この資産の譲渡は、2002年3月28日に開催されたルノーの臨時株主総会においてルノーの株主により承認され、ルノーs.a.s.の唯一の株主にも承認された。かかる譲渡は2002年4月1日に有効となり、会計及び税金上の目的のため、2002年1月1日に遡って有効となった。

譲渡後、ルノーS.A.の資産は、ルノーs.a.s.及びその子会社に対する持分の他、主に日産に対するエクイティ持分から構成されている。一方、負債は、主に永久劣後証券、金融負債及び銀行借入から構成されている。

ルノーs.a.s.はルノーS.A.のCEO及びルノーS.A.の取締役会と同じメンバーから構成される取締役会により運営されている。この組織再編によるルノー従業員若しくは株主又は連結財務諸表に対する影響はない。

（1）　取締役会は、2022年5月25日に開催された年次株主総会において、2021年に関する配当金を支払わない旨を提案した。2022年5月25日に開催された年次株主総会において、2021年に関する配当金を支払わない旨が承認された。

（2）　2022会計年度の配当金は1株当たり0.25ユーロであった。当該配当金は全額現金で支払われ、2023年5月11日の年次株主総会に承認のため付議された。配当落ち日は2023年5月17日であり、支払日は2023年5月19日であった。

（3）　2023会計年度の配当金は1株当たり1.85ユーロで、昨年と比較して1株当たり1.60ユーロ増額した。配当性向はルノー・グループ連結当期純利益（親会社持分）（日産株売却による880百万ユーロのキャピタル・ロスを除く。）の17.5%であった。当該配当金は全額現金で支払われ、2024年5月16日の年次株主総会に承認のため付議された。配当落ち日は2024年5月22日であり、支払日は2024年5月24日であった。

（4）　2024会計年度の配当金は1株当たり2.20ユーロで、昨年と比較して19%（1株当たり+0.35ユーロ）増額した。配当性向はルノー・グループ連結当期純利益（親会社持分）の21.5%であった(＊)。当該配当金は全額現金で支払われ、2025年4月30日の年次株主総会に承認のため付議された。配当落ち日は2025年5月8日であり、支払日は2025年5月12日であった。

(＊)　日産株の売却によるキャピタル・ロス-1,527百万ユーロ及び日産への投資における減損-694百万ユーロを除く。

（5）　2025会計年度の配当金は1株当たり2.20ユーロで、絶対値では昨年と同水準であった。当該配当金は全額現金で支払われ、2026年4月30日の年次株主総会に承認のため付議された。配当落ち日は2026年5月8日であり、支払日は2026年5月12日であった。

２【沿　　革】

1898年

-　ルノー・フレール社（Renault Frères）の設立。

1945年

-　国有化されたルノー・フレール社がルノー国立公社（Régie Nationale des Usines Renault）となり、4CVの生産に集中する。

1972年

-　「ルノー5」発売：ルノー・グループ史上最も売れたモデルの1つである。

1984年

-　「ルノー・エスパス」発売：当社史上初のMPVである。

1994年11月

-　フランス政府は、ルノーの資本を一部解放し、これが1996年7月の民営化への第一歩となる。

1998年

-　ブランドの新モデルの設計に従事する全員を結集させることを目的としたエンジニアリングセンターであるテクノセンターを開設。

1999年

-　ルノーが日産の資本の36.8％の株主権を取得し、ルノー・日産アライアンスが誕生する。

2000年

-　ルノーが、ダチアの取得に続き、三星自動車の資本の70.1％の持分を取得し、ルノー・サムスン・モーターズを設立し、同社は韓国において自動車を生産・販売する。

2003年

-　5種類の新しい「メガーヌⅡ」ボディー発売：17ヶ月の間に7モデルが発売される。メガーヌはヨーロッパでベストセラーとなる。

2005－2006年

-　フェルナンド・アロンソがルノーの自動車でF1世界選手権を制する。ルノーF1チームはワールド・コンストラクターズの称号を得る。

2010年

-　ルノー・日産アライアンス及びダイムラーAGは、長期戦略的協力協定を締結する。ダイムラーがルノー及び日産の持分の3.1％を、ルノー及び日産が各々ダイムラーの資本の1.55％を持ち合う。

2013年

-　100％電気自動車である「ゾエ」を発売。

2016年

-　日本の自動車メーカー、三菱自動車工業株式会社が、ルノー・日産アライアンスに加わる。

2019年

-　「クリオE-TECHハイブリッド」及び「キャプチャーE-TECHプラグイン・ハイブリッド」のE-TECHハイブリッドテクノロジーの到来。

2020年

-　「トゥインゴ・エレクトリック」（100％電気）並びに「クリオ」（ハイブリッド）、「キャプチャー」及び「メガーヌ」（充電可能なハイブリッド）のE-TECHハイブリッド・エンジンによって、航続距離の電動化を推進。

-　市販の100％電気小型シティカーの中で最も安価な「ダチア・スプリング」を発表。

-　ルノー・グループは、Refactoryプロジェクトを立ち上げ、フラン工場を初のモビリティ専用循環型経済工場に転換。

2021年

-　1月、ルノー・グループは、意欲的な変革ロードマップであり、台数の追及から価値の創造を目指す「ルノーリューション戦略プラン」を発表。

-　ルノーは、ダイムラーAGの持分のすべてを売却。

-　スマート・アンド・サステナブル・モビリティのための新たなオープン・エコシステム「ソフトウェア・レピュブリック」を創設。

-　中古車のリコンディショニングに産業規模で特化した初の工場である「ファクトリーVO」フラン中古車工場の操業開始。

-　ドゥエー、モブージュ及びリュイッツの拠点を備えたオー＝ド＝フランス地域圏の電気産業ハブである「ルノー・エレクトリシティ」を創設。

2022年

-　3月、ロシアにおけるルノー・グループの事業活動を停止。

-　10月、自動車部門の循環型経済バリューチェーン全体にわたって事業を展開する初の会社となる「ザ・フューチャー・イズ・ニュートラル」を設立。

-　ルノー・グループの新たな電気及びソフトウェア事業体であるアンペアの設立を発表。

-　自動車分野における新たなバリューチェーンの開発を目的として、グーグル、クアルコム及びヴァレオ等の企業との間で多数のパートナーシップ契約を締結。

2023年

-　3月、新提携契約の発効：　ルノー・グループと日産は、現在、15％の相互株式保有を行っている。

-　7月、次世代の内燃型ハイブリッド低排出パワートレインのリーダーを創出するため、ルノー・グループ及びジーリーの間でホースの設立並びに合弁契約に署名。

2024年

-　「ルノー5 E-TECHエレクトリック」／「アルピーヌA290」（カー・オブ・ザ・イヤー（COTY）2025）、新型「マスター」（バン・オブ・ザ・イヤー（IVOTY）2025）、「ルノー4 E-TECHエレクトリック」、新型「キャプチャー」、「カーディアン」、「シンビオズ」、新型「スプリング」、新型「ダスター」、新型「ビッグスター」の発表及び／又は発売。

-　家族向けデモカー「ルノー・エンブレム」の発表。脱炭素化の課題に取り組むという当社のビジョンを体現する。

-　部品の再生修理に特化したフランのReFactoryの再製造会社として、The Remakersを創設。

-　スエズがザ・フューチャー・イズ・ニュートラルの持分の20％を取得。

-　アラムコがホース・パワートレイン・リミテッドの持分の10％を取得（ルノー・グループとジーリーがそれぞれ45％を保有）。

-　次世代電気自動車バンの開発に特化する合弁会社として、フレクシスSASをボルボ・グループと立ち上げ。

３【事業の内容】

下記「2025年12月31日付ルノー・グループ連結組織図詳細」は、2026年3月18日に提出されたルノー・グループの2025年12月31日に終了した事業年度のルノーのユニバーサル・レジストレーション・ドキュメントに記載される情報のみを記載している。ルノー・グループの組織の発展の詳細については、下記「4 関係会社の状況」を参照のこと。

2025年12月31日付ルノー・グループ連結組織図詳細

（1）事　業

3年間の主な連結数値

事業別売上高

事業別営業総利益

ルノー・グループの事業活動は、36ヶ国において、以下の3種類の主要な事業分野に分類されている。

・　自動車事業。製品の設計、製造及び販売ネットワーク（ルノー・リテール・グループ子会社を含む。）を通じた以下の販売：

-　4つのブランド（ルノー、ダチア、アルピーヌ及びモビライズ）のもとで販売される数種類（乗用車（PC）及び小型商用車（LCV））の新車

-　中古車及び予備部品

-　ルノー・パワートレインのラインナップ（企業間取引）

・　販売金融。RCIバンクSA及びその子会社が「モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ」の商号で運営する事業（販売金融、レンタル、メンテナンス及びサービス契約）

・　モビライズ・ビヨンド・オートモーティブ・ブランドによるモビリティサービス（電気自動車ユーザーのためのフレキシブルで持続可能、革新的なモビリティ及びエネルギー・ソリューション）。

I.　自動車

自動車市場全体（TAM）(1)

乗用車及び小型商用車の台数

2025年はヨーロッパ市場において安定の年となり、2024年比0.9%増となった。乗用車市場が2.3%とやや強い勢いを見せたことで、小型商用車市場の-8%減を上回った。小型商用車市場は、2024年にこの市場を記録的な水準に押し上げたオランダの税制変更の波及効果の影響を受けた。2025年、この市場での販売台数は84%減少した。

主要なヨーロッパ市場では、フランス市場も5.1％（乗用車＋小型商用車）減少し、イタリア市場は2.5％減となった。一方、スペイン市場は2024年に始まった堅調な成長を継続し、12.8％増加した。英国及びドイツ市場もわずかながらプラスを示した。

安定化の1年を経て、トルコ市場では回復（+10.5%）し、過去最高に達した。アルゼンチンでは2024年度末に見られた勢いを維持し、2024年から2025年にかけて50%を超える成長を遂げた。ブラジルでは相対的な増加（2.4%）を記録した。

ルノー・グループの成長を牽引するインド市場では5.4％増加し、世界第3位の市場としての地位を確固たるものにした。消費に対する財政支援により、2026年にかけてさらなる成長が見込まれる。

ルノー・グループのもう一つの重要な市場である韓国では、乗用車セグメントが7.2％増加した。

世界におけるルノー・グループの販売台数（ブランド別）

乗用車及び小型商用車の台数

2025年のルノー・グループの15の主力市場

乗用車及び小型商用車TAM（ルノー、ダチア、ルノー・コリア自動車、アルピーヌ、Jinbei及びHuasong並びにEVeasyを含む。）の台数及び割合（％）

世界におけるルノー・グループの販売実績（地域別）

ルノーのブランド戦略

ルノー、社会の進展を後押しするエレクトロ・ポップなモビリティ。

革新はルノー・ブランド戦略の中核である。ルノーは「ポップ」で進歩的なブランドであり、モビリティの未来を形作り、それをより人間的で技術主導、かつ責任あるものへと進化させている。

今日、ルノーは「暮らしのための車」というコンセプトの最新世代において、より一層心地良く、直感的かつ知的で、温かみがあり、安全な体験に向けて、革新を続けている。

ルノーの戦略は、何が何でも販売台数を追い求めるのではなく、製品を通じた価値の創造を優先している。

例えば、ルノー・ブランドは二酸化炭素排出量を最適化するため、シート張地、ステアリングホイール及びギアレバーに使用される革部品を、全ラインナップにおいて再生素材(＊＊)を一部使用したグレインコーティング生地に置き換えることを選択した。その結果、同等の表面積において革と比べて生産時の水の使用量が10分の1に削減され、重量が30%軽減された。

ヨーロッパでは、ルノーVPブランドはCセグメントで実績を上げており、同セグメントは総販売台数においてますます重要な役割を担っている。2025年にはセグメントシェア30.5%を占め、2025年度の販売台数は合計228,770台に達した。

さらに、ヨーロッパにおいて(＊)、ルノーは自動車の2台に1台を個人顧客に販売している。2025年度通期の小売販売の割合は43.6%に達した。

2025年、製品活動は、ヨーロッパ以外の全市場においても継続して行った。

まず中南米では、2025年モデルイヤーのクウィッドが年初に発売された。同モデルは同地域販売台数の3分の1を占める。続いて2025年後半にはカーディアンが登場し、これによりこれらの国々でのコネクティッドサービスの本格展開が可能となった。

インドにおいてもまた、2025年夏にトライバー及びキガーが刷新され、ルノーの同国における攻勢が始まり、注目を集めた。ブランドの新ロゴを施した新たなフロントエンド、よりモダンなデザイン及び販売促進を目的とした品質感の大幅な向上を特徴とするこれらのアップデートは、2026年初頭に予定されている新型ダスターの待望の発売に向けた布石となっている。

トルコは、同ブランドの主要市場の一つであるが、現地生産のルノー・ダスターにおいて11月にエンジン・ラインナップを全面刷新し、最新化させた。まずは、待望の「TCe EDC 145hpターボ」の搭載。これは、そのデュアルクラッチ式オートマチック・ギアボックスのおかげで、同モデルの主流パワートレインとして急速に普及すると見込まれている。しかしこれは新型フル・ハイブリッドE-TECH 160ph及びハイブリッド4x4 LPG 150hpエンジンのおかげでもあり、これらは現代性、性能及びクラス最高の燃費効率を同時に実現している。この新ラインナップにより、トルコにおけるダスターの販売台数を大幅に伸ばせる見込みである。

韓国市場でも活況を呈した年だった。新型グラン・コレオスの成功に後押しされ、年初には限定モデル「エスプリ・アルピーヌ・ブラック」を発売。9月にはモデルイヤーの更新を実施した。これにより顧客数は増え続け、2026年初頭の新型モデルの発表及び発売までその勢いは続いた。

最後に、11月中旬にはブラジルで新型CセグメントSUVであるボレアルが発売され、このイベントの多い1年を締めくったと同時に国際計画における製品攻勢の重要な節目を象徴している。2026年に向けて70ヶ国を超える国々での大規模展開が計画されている。

(＊)　ヨーロッパ・データフォースより。

(＊＊)少なくとも12%のリサイクル素材又はバイオベース素材を配合したグレインコーティング生地であり、触感、快適性、保温性、品質感及び耐久性において革と同等の使用感覚がある。なお、革は、R5 Turbo 3 Eにおいて、極限のカスタマイズ・オプションとしてのみ利用可能である。

ルノー・ブランドは、同時に、商用車の開発も継続して行っている。

2025年、ルノーはヨーロッパの小型商用車（LCV）市場で第2位であった。

この強固な立場は、以下の各車両を中心に構築されている。

・　カングー・バンは小型バンにおいて第2位である。

・　トラフィック・バンは、ライトバンにおいて第3位である。

・　マスター・バンは、大型バンにおいて第3位である。

E-TECHという自社独自ブランドのもと、ルノーは電気化ソリューション市場において攻勢を続けている：

ルノーE-TECHには、ハイブリッド、プラグイン・ハイブリッド及び100％電気自動車が含まれる。

E-TECHの技術は、すべてのブランドの主要なモデルで利用できる。

ルノーの戦略は、ハイブリッド及び100%電気の両方のラインアップを提供することである。それぞれ専用に最適化されたプラットフォームをベースとしており、これによりハイブリッド技術におけるブランドの主導的地位を確固たるものにしている。

ゾエにより電気自動車のパイオニアであるルノーは、ヨーロッパにおける電気モビリティの主要プレイヤーの1社となっている。

メガーヌ、セニック及びR5に続いて、R4及びトゥインゴの再開発が行われ、ルノーの新世代電気自動車に加わった。

メガーヌE-TECHエレクトリック、セニックE-TECHエレクトリック、R5 E-TECHエレクトリック、R4 E-TECHエレクトリック及びトゥインゴE-TECHエレクトリックは、エモーショナルかつ技術的ブレークスルーによってブランドの変革を体現している。ユーザーの電気及びデジタル・エコシステムと連携及び統合されたこれらのモデルは、ルノーが新世代の「人生と暮らしに寄り添う新世代の自動車」という歴史を歩み続けることを可能にしている。

2025年のルノーのEV＋HEV＋PHEVの総電気化率：48.7%（乗用車及び小型商用車）及び60.1%（乗用車のみ）である。

2025年のルノーEVの総電気化率：17.9%（乗用車及び小型商用車）及び20.2%（乗用車のみ）であった。

2025年モデル

ルノーの乗用車（PC）

ルノーのヨーロッパにおける乗用車（PC）

ルノー、Ｃセグメントにおいて攻勢を続けている：

アルカナに続き、ルノーはメガーヌE-TECHエレクトリック、続いてルノー・オーストラル、ルノー・セニックE-TECH、最後にはルノー・シンビオズで攻勢を続けた。

メガーヌE-TECHエレクトリック：

新たなメガーヌE-TECHエレクトリックのラインナップは、スポーティなアルピーヌ・スピリットの仕上がりによって魅力が増した。ステアリング・ホイール・パドル付き回生ブレーキ・システムは、ワンペダル機能において重要な役割を演じている。いまや全車に11kW双方向充電器が標準装備され、小型電気機器に対する給電が可能となった。

多用途で、断固としてモダンなハッチバックであるメガーヌE-TECH 100%エレクトリックは、最大468kmの航続距離を実現する。発売以来135,286台を販売しており、2024年新型ラインナップ発売後は、販売構成比の34%超が最高級仕上げである。

セニックE-TECHエレクトリック：

100%電気自動車のファミリーカーであるセニックE-TECHエレクトリックは、顧客にさらなる価値を提供するため、ワンペダル機能、新型11kW及び22kW双方向充電器並びにアイコニックなバージョンの新しい内張といった新しい特色及び装備が加わって改良された。

WLTPで航続距離625km、優れた居住性及びGoogleを統合したopenR linkシステムにより旅行計画を立てやすくなった100%電気自動車のセニックE-TECHは、ファミリー層の電気自動車へのスムーズな移行を可能にする。

発売以来、セニックE-TECHエレクトリックは、オーストラリアでの販売開始に続き世界的な展開を続けている。

発売以来、63,011台が販売され、販売構成比の43%が最高級仕上げのモデルであり、93%が長距離用バッテリーを搭載している。

シンビオズ：

シンビオズは、「ルノーリューション」戦略プランのもと、2024年度のCセグメントの市場奪還を目指す柱の1つであり、2025年には、広さ、モジュラー性及びルノーの最高の技術を備えたコンパクトC-SUVとしての存在を確立した。

シンビオズは、新型フル・ハイブリッドE-TECH 160hpパワートレインの発売の恩恵を受け、98g/kmという記録的な低レベルのCO₂排出量及びWLTPでわずか4.3リットル／100kmという燃費によって性能を向上させた。140hpのマイルド・ハイブリッド・ガソリン車が加わることで、市場の対象範囲が広がり、かつより手頃なエントリー価格が可能となった。

バリャドリッドで製造されるシンビオズは、2025年に販売台数72,180台を記録した。フランスでは特に好調で、フリート顧客向けC-SUVセグメントで第2位、個人顧客向けでは第3位を占めた。

オーストラル：

オーストラルは、2025年6月に大幅なデザイン刷新を遂げた。フロント及びリアのスタイリングが変更され、フロントシートは新しくなり、さらに防音性及びギアボックス性能が大幅に向上し、メディアから広く称賛された。トリムレベルが5から3となったことで、ラインナップはより簡素化され、分かりやすくなった。

エスプリ・アルピーヌ・トリムは売上げの44%超であるのに対し、このフル・ハイブリッドのE-TECH 200hpパワートレインの販売構成比は引き続き増加した（70%、+7ポイント）。中古車価格は過去最高を維持している。

2025年度の販売台数は75,998台であった。フランスではフリート課税の強化が販売に影響したが、ドイツ及びスペインなどの主要市場では堅調な販売を維持している。

アルカナ：

韓国で製造しているアルカナは、ヨーロッパでは2025年度末をもって販売を終了する。

国際的には、とりわけ韓国、オーストラリア及びモロッコでは、販売は継続される。また2025年度は、中南米（メキシコ、コロンビア及びアルゼンチン）においてマイルド・ハイブリッド・バージョンが大きな成功を収めた。

Ａセグメント

トゥインゴ4：

トゥインゴE-TECHエレクトリックは、2025年11月6日にシャンゼリゼ通りで開催された同ブランドの新たな展示会「ルノー・ショー」で発表された。この第四世代モデルは、日常使用に適した電気自動車であり、モダンで実用的、技術的であり、手頃な価格を実現しており、Aセグメントにおける新たなベンチマークを打ち立てるであろう。

トゥインゴE-TECHエレクトリックは、初代モデルの成功をもたらしたアイコニックなDNAを継承し、その「微笑むような」フロントエンド及びモノボックス・シルエットは、現代的な技術でアップデートされ、親しみやすくかつ現代的なスタイルとなっている。

都会での使用向けで、軽快でコンパクトなトゥインゴE-TECHエレクトリックは、そのモジュラー性によりBセグメント車並みの室内空間及びトランク容量をも提供する。個別にスライドして折りたためる後部座席、長い荷物を積める折りたたみ式助手座席の背もたれ、使いやすく工夫された収納ソリューション及びスマートでカラフルなアクセサリーが、比類のない日常的な実用性を実現する。

トゥインゴE-TECHエレクトリックは、上位セグメントから引き継いだ有用な技術も備えている。市場で基準となっているGoogle搭載のopenR linkマルチメディアシステムは、このセグメントでは初めて搭載された。最大24のADASといった多数の運転支援システム及びワンペダル機能により、より運転しやすく、かつ安全性が向上している。

トゥインゴE-TECHエレクトリックは、AmpR Smallプラットフォームをベースに、R5及びR4の前輪軸、並びにキャプチャーの後輪軸の改良版を採り入れており、安全で軽快なハンドリング及び精密なステアリングを確かなものとしている。

27.5kWhのLFPバッテリーはWLTPで最大263kmの航続距離を実現し、60kWモーターは日常使用に十分対応している。

トゥインゴの設計効率は、空力特性及び最適化された重量により、プラグインエネルギー消費量は市場で最も低いものの1つであり、充電コストの抑制に一役買っている。V2G機能により家庭での充電コストはさらに削減される。

この効率性は、内燃機関の同等品と比較して、ライフサイクル全体でカーボンフットプリントが60%削減されることにも現れている。

20,000ユーロを下回るエントリー価格及び競争力のある価格設定のコアテクノ・バージョンは、高い競争力を保証する。

フランスで設計され、ルノー・グループの上海の研究開発センター（ACDC）の主導のもと中国で一部開発されたトゥインゴE-TECHエレクトリックは、スロベニアのノヴォ・メストで組み立てられる。2026年初頭に発売される予定である。

Ｂセグメント

R5ターボ3E：

1980年代の伝説的なルノー5ターボ及びターボ2をモダンかつ電気化の視点から見直したルノー5ターボ3Eは、同ブランドの革新性、大胆さ及び競争心という精神を体現している。

最も軽快で、息をのむような動作及び驚異的なドリフト性能が、スリリングなドライビング感覚をもたらす。全長わずか4メートルのルノー5ターボ3Eは、新たな車種カテゴリー「ミニ・スーパーカー」を創り出している。

2025年4月に予約受付が開始されると、最初の500台は3日足らずで完売した。その後わずか数週間で予約台数は1,000台の大台に達した。ルノー5ターボ3Eはその後、7月のグッドウッド・フェスティバル・オブ・スピードをはじめとするイベントで披露され、10月のトゥール・ド・コルス・ヒストリックで初めて公の場で走行を披露した。

ルノー5 E-TECHエレクトリック：

ルノー5 E-TECHエレクトリックの各種バージョンは、2024年9月から2025年6月にかけて基本モデルのファイブバージョン（25,000ユーロ）から特別なローラン・ギャロス・エディションまで順次発売された。国際的な販売拡大が始まり、ルノー5は発売以来、販売台数は98,522台を超えた。40kWh及び52kWhのNMCバッテリーを搭載し、それぞれWLTPで312km及び410kmの航続距離を実現したルノー5は、電気自動車に乗り換える多くの顧客を獲得しており、販売構成比ではテクノロジーバージョンが50%超、ハイエンドのアイコニックなモデルであるファイブバージョン及びロラン・ギャロスバージョンが20%を占めている。

ルノー4 E-TECHエレクトリック：

ルノー4 E-TECエレクトリックは、ルノーの持続可能で革新的なモビリティのビジョンを体現している。コンパクトでモジュラー式、かつ広々としており、競争力のある航続距離に支えられたルノー4は、多用途電気自動車市場における我々の主導的地位を強化する。

その発売は、2025年6月にフランスで強力なスタートを切った後、他のヨーロッパ諸国でも展開された。ルノー4 E-TECHエレクトリックは、アイコニックなデザイン及び最先端技術（WLTPで最大409kmの航続距離、openR link搭載）を同時に実現させ、2026年カー・オブ・ザ・イヤーの最終候補に選ばれている。

モブージュで製造されるこの100%電気自動車は、420リットルのトランク容量（後部座席を折りたたむと最大1,405リットル）及び助手席の背もたれを折りたためば2.20メートルの積載長を備え、驚くべき汎用性を提供する。90kW及び110kWのパワートレインが用意されており、それぞれ40kWh及び52kWhのバッテリーと組み合わせられており、急速充電では15%から80%まで30分で充電可能である。ルノー4 E-TECHエレクトリックは、上位セグメントの運転支援システムだけでなく、Google搭載のopenR linkマルチメディアシステム、ルノーのアバターであるReno及びChatGPTといった先進技術を統合している。ルノー4 E-TECHエレクトリックは、V2L及びV2G機能を可能とする11kW双方向AC充電器を特色とする。

ルノー4 E-TECHエレクトリックにはまもなく、電気ファブリック・サンルーフが装備され、これによりさらに明るい雰囲気となる。名称は、1960年代のR4及びその「Plein Air」バージョンに敬意を込め、「Plein Sud」である。

R5と共通のAmpR Smallプラットフォームをベースとし、バン及び商用バージョンを通じて個人顧客及び法人顧客の双方のニーズを満たす。

クリオ5：

2025年、クリオは319,852台販売され、Bセグメントで世界販売台数第6位であった。

クリオはヨーロッパACEAで第1位（乗用車及び小型商用車）となり、全セグメントで243,401台（2024年度比+5%）販売された。この中には、E-TECHハイブリッド車67,519台も含まれる。

クリオは2025年度もフランスで最も売れているモデルであり続け、登録台数は113,257台に達し、ライフサイクルの終盤において傑出した実績を示した。

クリオ6：

35年にわたる成功及び約17百万台の販売台数を経て、クリオは再び自らを刷新し、そのカテゴリーの基準を再定義し、2025年9月のミュンヘン・モーターショーで発表された第六世代によって、市場の基準であり続けている。

完全に再設計された新型クリオは、力強いプロポーション及びダイナミックなシルエットを採用しており、フローティング・ヘッドランプ、張り出したホイール・アーチ、隠されたウィンドウ・スクレーパー及び最大18インチのホイールといった数々のハイテクなディテールは、明確な高級市場志向を反映している。

新型クリオは、ベンチマークとなるダイナミックな快適性と刷新・最適化されたパワートレインのラインナップを同時に実現し、効率性及び性能の両面で進歩を遂げている。その先駆けとなるのが新型フル・ハイブリッドE-TECH 160hpで、記録的な低燃費（CO2排出量89g、燃費3.9リットル/100km）を達成している。TCe 115エンジン（マニュアル・ギアボックス及びEDCオートマチック・トランスミッション搭載）及びEco-G 120オートマチック（2026年中に注文可能）により同ラインナップが完成する。

新型クリオはコンパクトさとセグメント内での優れた性能を兼ね備えている。クリオは同セグメントで初めて、Googleが搭載されたマルチメディアシステムopenR link（近日中にGoogle Geminiによる強化が予定されている。）を装備し、その魅力及び競争力を高めている。

さらに、このセグメントでは前例のない29のさまざまな運転支援システムを搭載している。これらはCセグメント自動車から派生したものである。

新型クリオ・ハイブリッドは、ルノーの二本柱戦略、すなわちハイブリッド・ラインナップ及び100%電気のラインナップを完璧に体現している。どちらも専用で最適化されたプラットフォームをベースとし、Bセグメントにおける同ブランドの主導的地位を確固たるものとしている。

10月に最初の国々で注文受付を開始した。

キャプチャー：

多用途で多才なキャプチャーは、外観はコンパクトだが、車内は居住性に優れ、街中でも道なき道でも快適である。これらの特性が、10年前のデビュー以来の商業的成功を物語っており、世界90ヶ国で販売台数は2百万台を超えた。

2024年に新型キャプチャーが発売された後、2025年には新たなユーロ6bis適合パワートレインが採用されたが、特に注目すべきは、よりダイナミックかつ効率的な新型フル・ハイブリッドE-TECH 160hpである。これは、排出ガス及び燃費は市場最高水準であり、新型TCe 115hp及び140hpマイルド・ハイブリッドと同様、オートマチック・トランスミッションを搭載している。

ルノー・キャプチャーは、引き続きバリャドリッド工場で生産され、2025年には147,084台が販売され、同カテゴリーのトップクラスに留まっている。

カングー乗用車：

カングーは、5人乗り及びその拡大バージョンであるグラン・カングーバージョンが用意されており、モブージュ（フランス）で生産されており、内燃及び電動パワートレインの両方が提供されている。

カングー及びグラン・カングーは、その広さ及びモジュラー式レイアウトが評価されている。7人乗りバージョンは、とりわけ、大家族や大人6名の移動を必要とする事業者に適している。必要に応じてスペースを調整できるよう、シートは折りたたんだり取り外したりすることができ、汎用性が高い。グラン・カングーは大きなスライドドアを備え、3列目後部座席に乗りやすくなっている。

低い荷台、広いテールゲート開口部及びフラットフロア機能（後部ベンチシートを折りたたんだ状態）によっても、荷物の積み下ろしがしやすくなっている。積載容量は最大3,750リットルで、大型物品の移動を可能にしている。

Ｄ及びＥセグメント

エスパス・フル・ハイブリッドE-TECH：

2025年、エスパスは市場発売からわずか2年後に、外観デザイン（フロント及びリアのスタイリング）を大幅に変更した。5人乗りバージョンの価格は、ほとんどの市場で下げられた。

販売台数（18,257台）は、フランスではフリート課税の引き上げの影響を受けたが、ドイツでは安定し、スペインでは急増した。特にフランス及びドイツでは、「全天候型」タイヤのオプション追加が非常に成功している。

ラファールE-TECH：

パレンシアで製造されているラファールは、より合理的なモジュラー式のルノー・エスパスをより完全にした、エモーショナルなSUVクーペであり、5座席及び7座席のコンフィギュレーションがある。

ラファールは、独自の技術水準及び2種類のパワートレイン、すなわちフル・ハイブリッドのE-TECH 200hp及びハイパー・ハイブリッドのE-TECH 4x4 300hp（プラグイン・ハイブリッド）を備えている。

ラファールは、純粋に喜びという概念を基に設計された。まず何よりも、洗練されたエレガントなデザイン及び最高レベルの知覚品質を備え、視覚的な魅力にあふれている。さらに、SUVクーペ市場で最高のリアシートスペース、並びにエスプリ・アルピーヌ・シート、ソーラーベイの全開式サンルーフ及びスマートリアアームレストといったアイコニックな特色を備え、移動の喜びをもたらす。最後に、運転体験は、4cmワイドになったトラック、4コントロール・アドバンス・システムに特化された設定により高められ、よりダイレクトなステアリングに改良を加え、スポーティさをさらに高めている。ハイパー・ハイブリッドのE-TECH 4ｘ4 300hpパワートレインによって、運転の楽しさはさらに高められている。そして、ラファールE-TECH 4ｘ4 300アトリエ・アルピーヌバージョンは、アルピーヌのエンジニアが全面的に改良したシャシー、3つのモード（快適さ、ダイナミック及びスポーツ）におけるアルピーヌの専門技術を最大限に統合させたマルチセンスの「シャシー・コントロール」といった革新技術により、さらには予測的な方法で適応式ダンピングを制御するカメラを用いた路面認識技術の開発によってさらに進化している。

ラファールは、アルピーヌ・アトリエバージョンにおいて四輪操舵、四輪駆動、適応型ダンピングを兼ね備えた唯一のヨーロッパ主流モデルであり、市場最高水準の運転の楽しさ、軽快さ及びロードホールディングを提供する。

よってラファールは、その効率性だけでなく、ダイナミックな性能でも際立っている。航続距離はバージョンによって1,000～1,100kmで、平均燃費は競合車より1リットル/100kmを上回る低さである。

2025年12月末時点で、2024年の発売以来の販売台数は38,100台を記録した。300hpのハイパー・ハイブリッドE-TECH 4ｘ4エンジンを搭載した上位バージョンは、販売構成比44%という高い割合を占めている。

トラフィック乗用車：

トラフィック・コンビは、最大9人まで乗車でき、広々とした快適な室内空間を提供しており、送迎サービス業者や大家族に最適である。都市部及び都市間移動に向いた快適性、最新の装備及び経済的なエンジン・オプションを兼ね備えている。

2025年度上半期末に「イージー・アクセス」WAVの提供を開始した。これは移動困難な乗客の輸送のためのターンキー・ソリューションであり、専用装備（スロープ、最適化された空間、快適性及び安全性）を備え、ルノーのすべての人々にとって利用可能なモビリティへの取り組みを強化するものである。

トラフィック・スペースクラス（VIP顧客の送迎用）は、より優れた乗車体験のための移動式ラウンジであり、最大6つの対面シートで、個別のスライド式、回転式かつ取り外し可能な座席やスライド式テーブルなどを備えている。

トラフィック・スペースノマドは、ルノー・グループとフランスのスペシャリスト「GROUPE PILOTE」とのコラボレーションの成果である。ラインナップの最上位バージョンは、ソーラーパネルの標準装備を含むフル装備となっている。2025年、スペースノマドは、フランス及びスイスで販売が可能となった。

トラフィック・エスカパード：

トラフィック・エスカパードは、レジャー向け及び冒険を好む人々をねらいとした車両であり、高レベルのモジュラー性を備えており（7人乗りで、2列目には回転・スライド式の個別シート2席、3列目にはスライド式ベンチシートを装備）、あらゆる日常のニーズを満たす。さらに、トラフィック・エスカパードは、ベッドに変形する後部座席及びコンパクトな一体型キッチンモジュール（給水設備及びガスコンロ付き）を装備した、週末の小旅行から長期の遠征まで理想的なレジャー車両である。ボルドーで開催されたバンライフ・エキスポ（2025年11月）で初公開された。受注開始は2026年度第1四半期中の予定である。

ルノー乗用車（PC）－ヨーロッパ以外

ルノーのＣセグメントにおける攻勢は、ヨーロッパ以外でも続いている：

Ｃセグメント

ボレアル：

ボレアルは、大胆で高度な技術を備えたSUVであり、Cセグメントにおける本格的な新車種である。

この車両はインターナショナル・ゲーム・プラン2027の柱の一つである。ボレアルはブラジルで2025年カー・オブ・ザ・イヤーに選ばれた。

7月に世界的に発表されたボレアルは、力強いデザインを特色とし、流麗なボディー要素、豊かな曲線及びバランスの取れた張りのあるラインによって、ルノーの新たなスタイリング・アイデンティティを体現しているが、これらはより構造化された技術的特色の統合によって達成されたものであり、全体としてダイナミズムを醸し出している。

ボレアルの内部は細部に至るまで、洗練された設備及び高品質な素材を用い、モダンで、かつコネクティッド体験を提供するよう設計されている。

ボレアルのコックピットは、全く新しいインテリアデザインを採用し、デュアル・オープンRダッシュボードを中心に構成され、10インチのデジタルインストルメントクラスター及び10インチのセンターマルチメディアスクリーンを兼ね備え、優雅で、コネクティッド機能を高める技術主導のレイアウトを生み出している。

ルノー・ボレアルは、コネクティッド体験を新たなレベルに引き上げる。このモデルは、インタラクティブ技術及びGoogle搭載のインターフェースにより、車内をまさしくユーザーの日常生活のデジタル延長に変える。ルノー・ボレアルは、ジャン＝ミシェル・ジャールと共同で専用チューニングを通じて開発された、プレミアムなハーマン・カードンのオーディオシステムを備えている。

ボレアルは「ヒューマン・ファースト・プログラム、セーフティ・バイ・ルノー」を統合し、最大24の先進運転支援システム（ADAS）を搭載することで、国際市場におけるアクティブ・セーフティ及び運転快適性のベンチマークとなっている。

ボレアルの生産はクリティバ（ブラジル）で開始されており、2026年からはブルサ（トルコ）でも生産が開始される。ボレアルは2025年11月にブラジルで提供が開始された。2026年度上前期には中南米全域に展開される。その後2026年6月からトルコ及びその他の世界市場へ範囲を広げていく。全部で70を超える国を網羅する予定である。

ブラジル及び中南米諸国における発売にあたり、ボレアルにはターボTCe 1.3フレックス及び270Nmのトルクを叩き出すガソリン・エンジンが搭載され、6速湿式デュアルクラッチ・オートマチック・トランスミッション（EDC）と組み合わされており、滑らかで反応が良く、楽しめる上、燃費効率に優れた運転を保証する。このパワートレインにより、ボレアルはブラジルの「インメトロ」プログラムで「A」ランクを獲得した。ボレアルはブラジルにおける内燃機関セグメントで最も効率的なC-SUVである。

トルコでの発売は2026年6月を予定しており、ボレアルはターボTCe EDC 140hpエンジン及びフル・ハイブリッドE-TECH 160hpパワートレインを特色とする。11月からは150hpハイブリッド4ｘ4エンジンの導入も予定されている。

輸出市場向けには、ターボTCe EDC 140hp（4x2）及び150hp（4x2）エンジンが7月の発売開始時から提供される。

メガーヌ・セダン：

2025年、メガーヌ・セダンはその販売実績を継続し、全世界での総販売台数は51,801台となった。

トルコでは48,099台を販売し、販売台数の約93%を占め、Cセダンセグメントで首位を獲得した。

エクスプレス：

特定の顧客層に人気のあるエクスプレスは、モロッコなどでは依然として主要な存在であり、同モデルはタンジェで生産され、市場で4番目に売れているモデルとなっている。

Ａセグメント及びＢセグメント

クウィッドE-TECH2025年モデルイヤー：

完全新設計の次世代100%電気自動車クウィッドが、2025年10月にブラジル、コロンビア及びチリで発売された。同モデルは、刷新された外部デザイン、完全新設計の内部、新しいカラー及び内張、フルデジタル計器盤、並びに10インチ・マルチメディアステムを特色とする。

これらの進化に加え、11の先進運転支援システム（ADAS）が統合された。そのいくつかは中南米におけるAセグメント初となるもので、それによって顧客体験の中核をなす安全性及び革新性を強化している。

クウィッドICE中南米：

ルノー・ブランドで中南米で最も売れているモデルである。2025年モデルイヤーとして、車内の快適性をさらに向上させるため、外観の微調整及び内装の改良が施されて更新された。ATLANTICA合金ホイールは、ブラック仕上げも加わり、陽極酸化処理されたシトロン・インサート、再設計されたサイドデカール及び上部グリルに配されたICONICバッジが、このモデルイヤーの差別化を際立たせている。車内では、後部座席用スピーカー及び助手席側のUSB-Cポートが追加され、ユーザー体験を向上させている。競争力のある提供を継続するため、ZENバージョンではラジオが撤去され、インテンスバージョンではFlexホイールが交換された。

ブラジル及びコロンビアで生産されるクウィッドは、ラテンアメリカ及びチュニジアで合計99,959台の販売を記録した。

ダスター（中南米）：

ブラジルで製造されているダスターのラインナップは、強力なTCe 1.3ガソリン・エンジン及びオートマチック・トランスミッションをベースとしたフリート顧客向けの特定のエントリーレベル・バージョンを加え、これらの特定の顧客のニーズに応えるべく拡充された。

ブラジル及びコロンビアで生産されるダスターは、2025年に中南米で合計36,863台の販売を記録した。

新型ダスター（トルコ製）：

この「トルコ製」（ブルサ工場）の最新モデルは、全く新しいデザイン、さらに多くの技術及び最新のパワートレインを搭載し、まさしくこのアイコンの伝統を受け継いでいる。

クリオ－キャプチャーにも採用されているCMF-Bプラットフォームで生産される新型ルノー・ダスターは、ハイテク・マルチメディア機器及びE-TECHハイブリッド又はマイルド・ハイブリッド・アドバンスなどの最新エンジンを搭載している。これはルノー・ブランドの特徴を体現したモデルである。

新型ダスターは、2024年7月末にトルコで発売され、2025年にはその存在を国際的に拡大させ、第1四半期にはウクライナ、エジプト、南アフリカをはじめ、より広範にアフリカ諸国で販売を開始した。この拡大は湾岸諸国、オーストラリア及びコロンビアへと続き、これらの国々では非常に成功を収めた。

最後に、トルコ市場向けにブルサで生産されたオートマティックEDCバージョン及びフル・ハイブリッドE-TECHの発売が、2025年11月以降の成功をさらに押し上げた。ダスターは2025年12月にトルコで最も売れたSUVとしての地位を確立し、年間総販売台数は17,635台に達した。

カーディアン（Ｂセグメント）：

国際チーム及びテクノセンターの協力によって国際市場の特定の期待に応えるために設計された最初のモデル。

この都市型SUVは、中南米向けには我々のクリティバ工場（ブラジル）で、モロッコ、エジプト及びウクライナといったヨーロッパ近隣の国際市場向けには、我々のカサブランカ工場（モロッコ）で生産されている。

カーディアンはコンパクトで都会型のBセグメントSUVである。そのスタイリング及び装備は、そのデザインの中心にルノーのDNAを反映している。フロントエンドには、新しいスタイリッシュなアイデンティティとして「Nouvel’R」のロゴ及び新しいブランド・ライト・シグネチャーが施されている。

カーディアンは断固としてモダンで、17インチのホイール、e-シフターのギアレバー付きハイコンソール、並びにドライビング体験及び車内の雰囲気を左右するマルチセンス設定など、通常はトップ・セグメントにのみ採用されるような革新及び特色を誇る。

また、カーディアンには6つのエアバッグ及び13の運転支援システム（ADAS）が搭載されており、死角警告及びマルチビューカメラといった機能も備えている。新型モデルイヤーの発売に伴い、市場の動向に適応するため、新型10インチ計器クラスター、新型10インチ・マルチメディアシステム及びコネクティッドサービスが導入された。

2025年には、49,403台のカーディアンが販売された。主要市場はブラジル（販売台数の39%）であり、次いでアルゼンチン（23%）、モロッコ（19%）が続いた。

タリアント（Ｂセグメント・セダン）：

2025年度半ば、産業戦略を最適化するため、タリアントの生産をモロッコのカサブランカ工場に集中させた。

2026年初頭には第2フェーズが始動する。Bセグメント・セダンを求める顧客の期待に緊密に応えるため、新型マルチメディアシステム、刷新された内装デザイン及び7インチ・デジタル・メーター・クラスターやマルチビューカメラといった、強化された技術を搭載する。

2025年の販売台数は3,276台であった。

インド：

2025年初頭、トライバー及びキガーの両モデルが改良された。

すなわち、どちらも後部ワンタッチ・パワーウィンドウ及び自動セントラルロックによって、またキガーはカメラ付き8インチ・スクリーン、トライバーは後部スピーカー2基によって向上した。

第2段階として2025年度後半に発表されたより包括的なモデルチェンジは、新たなブランド・アイデンティティ、新型LEDライト、駐車センサー及び6つのエアバッグを特色とする。キガーには通気性シートが追加され、よりハイエンドなバージョンにはマルチビューカメラが搭載された。

2025年、インド及び南アフリカにおけるトライバーの総販売台数は27,217台、キガーは14,703台に達した。

クウィッド：

クウィッドの「ラインナップのトップ」バージョンは6つのエアバッグによって改良された。そのモデルはディワリ祭りの期間中に10周年を迎え、特別な内張及びいくつかの記念インサートが施された限定バージョンが発売された。

同モデルの総販売台数は、2025年にインド及び南アフリカで11,770台に達した。

Ｄ及びＥセグメント

グラン・コレオス

韓国で製造されているグラン・コレオスは、DセグメントSUVとして理想的なプロポーションを持ち、5人乗りのゆとりある空間を持つ。2024年9月に韓国で発売された。

彫りの深いエレガントなラインが特徴的なこの車両は、ルノー・ブランドの新しいデザイン言語を体現している。ダッシュボードの大型水平スクリーンに加え、openRパノラマスクリーンは、より直感的でパーソナライズされた新たなアプローチで旅を提案する。

また、グラン・コレオスには31の先進的な運転支援システム（ADAS）が搭載されており、そのうち3つは革新的な自律走行機能を特色とする。

グラン・コレオスは、世界市場のプレミアム車両向けに特別に設計されたフル・ハイブリッドE-TECHパワートレインの新バージョンを導入している。この245hpのパワートレインには、106kWの燃焼エンジン及び100kWの非常にパワフルなトラクションモーターが含まれ、最高クラスの電気性能を発揮する。グラン・コレオスには、ターボ・エッセンス210hp（2WD 7DCT）及び4WDターボ・エッセンス210hp（4WD 8AT）の2種類のターボ・ガソリン・エンジンも搭載されている。

韓国では、2025年に40,877台のグラン・コレオスが販売された。

コレオスは、2025年に湾岸諸国を皮切りに国際的なプレゼンスを拡大し、その後、同年度を通じて中南米諸国で展開された。2025年、韓国国外で2,955台のコレオスが販売された。

ルノー小型商用車（LCV）

2025年、ルノーの販売実績は、依然として厳しい経済情勢の中で推移した。商用車の販売台数は336,505台であった。

ヨーロッパでは、ルノー・ブランドがLCV市場の13.1%を占めてトップ2である。ルノーは中南米の主要4市場においても、大型バンで市場をリードし、小型バンでは第2位の地位を獲得している。

ルノーのLCVのラインナップは、最大20m3の内燃及び100%電気バージョンの両方を備え、すべての顧客ニーズ及び市場セグメントを網羅している。ルノーは、13.6%のLCV市場シェアを有し、電気LCVの販売台数ではヨーロッパで3位以内につけている。

エクスプレス・バン

2024年度半ば以降、エクスプレス・バンはヨーロッパでは販売されなくなったが、モロッコ（タンジェで生産）、ウクライナ及びサウジアラビアといった特定の国々ではエクスプレスは依然として主要な存在である。

カングー・バン

カングー・バンは、モブージュ工場（フランス）で内燃バージョン及び電気バージョンの両方が製造されており、L1バージョンでは荷室容量3.3～3.9m3、L2ロングホイールベース・バージョンでは4.3～4.9m3で、地上での有効荷室長は最大3.5m（回転式のメッシュパーティションと折りたたみ式の座席付き）で、そのカテゴリーで最高の容量を誇る。カングー・バンは、顧客の多様な活動に合わせた数多くの実用的な革新を特色とする（1.45mの「オープンセサミ・バイ・ルノー」の側面開閉、格納式の車内ルーフ・ラックなど）。

2025年のヨーロッパでは、エクスプレス・バンの生産終了後、市場全体での売上は6%減少したものの、カングー・バンは内燃バージョンが5%及び電気バージョンが27%の売上増で、堅調な伸びを記録した。カングー・バンE-TECHは、110,000台を超える電気バンが販売され、航続距離は最大300kmで、依然として人気である。カングー・バンE-TECHはヨーロッパで電気小型バンセグメントにおいて19.7%のシェアを獲得し、リードしている。

トラフィック：

トラフィックは、セグメントのベンチマークとなる多目的バンで、法人顧客の多様な期待及び用途に適した、より快適で、まさしくモバイルオフィスである。トラフィックは、有効長（4.15m）という記録的な長さであり、容積は5.8～8.9m3の範囲に及ぶ。パネルバンからプラットフォームキャブまで多数のバージョンで入手可能であり、いずれも内燃バージョンも100%電気バージョンも入手可能となっている。

新型トラフィックE-TECH：

新型トラフィック・バンE-TECHは、全く新しいEVスケートボード・プラットフォームをベースに、800Vアーキテクチャ及びSDV技術を特色とし、プロフェッショナル顧客のエネルギー転換を加速させるように設計されている。前モデルの汎用性を継承しつつ、都市型電気モビリティの性能限界をさらに押し広げ、クラス最高のコンパクトさを備えている。新型トラフィックE-TECHは「コンバート・バイ・ルノー」のレーベルのもと、工場生産の新型コンバージョン（ボックス・ボディ、ティッパーなど）も統合する。

トラフィック及び新型トラフィックE- TECHは、ヨーロッパにおけるコンパクトバンLCVセグメントのベンチマークとされ、フランスのサンドゥヴィル工場で製造される。

マスター：

新型マスターはヨーロッパの大型バンセグメントでトップ3に入っている。2024年度末から順次販売を展開しており、空力設計「エアロバン」による効率性、並びに新型ダイナミックブレーキシステム及びパワートレインの最適化が際立っている。

したがって新型マスターの燃費は、マスターの従前バージョンと比べて、1.5リットル／100km（内燃）及び21kWh／100km（電気）低くなる。これにより新型マスターは、87kWのバッテリーを搭載したN2（4T）バージョンのWLTPで電気航続距離が最大460kmとなり、このセグメントで最高の航続距離を実現した。

新型マスターはまた、先代を成功に導いた強みを基盤としている。新型マスターには、3種類の長さ、3種類の高さ（パネルバン、フロア、シャシーキャブ）、前輪駆動及び後輪駆動、スチールティッパー及びフラットベッドなどの工場改造、クルーキャブ、有効容積11～20m3の大容量モデルなど、幅広いバージョンが用意されている。

新型マスターはフランスのバティイー工場で製造されている。先代のマスター3はブラジルのクリティバ工場で製造されている。

ピックアップ：

ルノーにとって、ピックアップ市場は、ヨーロッパ以外で新たな顧客を勝ち取る機会を提供している。

オロックはルノーがヨーロッパ以外の市場向けに提供するピックアップである。2025年には21,040台を販売し、コロンビアで第1位、メキシコで第4位、アルゼンチンで第5位、ブラジルで第5位となった。

ルノー・ソリューションによる改造：

ルノーは最も需要の高い改造を生産ラインに直接組み込めるよう、工場を適応させた。その結果、各車両のコンフィギュレーションは、製造段階から顧客のニーズに合わせて調整できるようになった。つまり、改造（特定の装備の追加、内装の取り付け、業態特有の仕様変更など）は、車両が工場を出る前に工業プロセスに組み込まれている。

より専門的な改造については、生産ラインの終端でルノー工場内に統合された作業場が引き継ぐ。

我々が提携する車体メーカーと共同開発し、「コンバーテッド・バイ・ルノー」の名称で市場展開するこの提案は、すべてルノーの品質基準及びコンプライアンス基準に準拠しつつ、納期を管理しコストを削減しながら、顧客のビジネスニーズに合わせたソリューションを保証するものである。

ブランド戦略

1968年に設立され、ルノー・グループによって2004年からヨーロッパ及び地中海諸国全域で再び販売が開始されたダチアは、本質を絶えず再定義することで、品質、装備及び価格において常に最高の価値を備えた車両を提供してきた。このアプローチは、2017年以降ヨーロッパで個人顧客向け販売台数1位を維持し、2024年及び2025年には全販売チャネルでヨーロッパ販売台数1位となったサンデロによって実証されている。ビッグスターの発売により、ダチアはAセグメント、Bセグメント及びCセグメントを網羅し、各モデルに少なくとも1つの電動化バージョン（100%電気又はハイブリッド）を提供している。44ヶ国で展開するダチアは、2004年以来、10百万台を超える車両を販売してきた。

1999年に、ルイ・シュヴァイツァーの指導のもと、ダチアはルノー・グループに加わり、新たな野望段階へと踏み出した。

このブランド史上のターニング・ポイントは、2004年に発売された、モダンで頑丈で、とりわけ手頃な価格のファミリーセダンであるロガンによって具体化された。当初は新興市場向けに設計され、5,000ユーロという非常に競争力のある価格で、2005年に西ヨーロッパでも発売されるなど、大きな商業的成功を収めた。新車でありながら中古車並みの価格というこの車は、自動車市場において革命的であった。

2008年には、ダチアにとってルノー・グループ下で2度目の大きな発売であるサンデロが登場した。これについても、最大の商業的成功を収めたことが証明された。高級セグメントにふさわしい車内容積、実用性及び汎用性に富み、手頃な価格で提供できるなど、多くのメリットにより、2017年以降、個人向けではヨーロッパでトップの販売実績を誇る車種である。

2010年、ダチアは、真のオフロード適性を持つ魅力的な車、ダスターを発売した。

2025年、同ブランドは市場で最高の価格性能比を誇るCセグメントSUV、ビッグスターを発売した。

2025年10月、ダチアは、ヒップスター・コンセプトを発表した。これは、可能な限り幅広い層に手が届く電気モビリティというビジョンを、極めて手頃な価格にて、本質的要素に焦点を当てた、紛れもない「ダチア」らしさをもって体現するものである。同時に、同ブランドは、ハイブリッド・パワートレイン、新型LPGバージョン、さらに特定車種には新照明デザインを採用したサンデロ、サンデロ・ステップウェイ、ジョガー及びロガンの改良派バージョンを発表した。これらの改良により、多様で手頃な価格帯のラインナップを顧客に提供できるようになった。

2025年9月、カトリン・アトがダチアの新最高経営責任者に任命された。

最後に、ダチアは2024年にモータースポーツ・プログラムを開始し、2025年1月にダチア・サンドライダーの車両で初めてダカールラリーに参加した。チームドライバーのナサール・アル＝アティヤはレースで4位となった。ダチア・サンドライダー・チームは、ナサール・アル＝アティヤがアブダビラリーで優勝し、セバスチャン・ローブがモロッコラリーで勝利を収めるなど、W2RCラリーでも顕著な成果を上げた。2026年1月、ナサール・アル＝アティヤはダチア・サンドライダーを走らせ、2026年のダカールラリーで優勝を果たした。

ダチアの今日と明日：ダチアは常にダチアであり続ける

ダチアは、その成功の要因、つまりすべての車両に圧倒的な価値を保証することを忘れることなく、独自の脚本を執筆し続けている。設計及び製造から物流及び販売に至るまで、すべての段階でコスト最適化戦略を貫き、顧客が必要なものだけ購入できるようにしている。

ダチアは本年度も以下の3つのブランド価値を主張し続けた。

・　エッセンシャルであると同時にクール

ダチアは、メディアコントロール及びモジュラー・ルーフバーなどのイノベーションを備え、独創的、クリエイティブ、かつ魅力的である。これは、デザインの点でも当てはまる。クールな外観で、追加のコストはかからない。

・　堅牢でアウトドア

信頼性と堅牢性は、ダチアがその成果を築き上げてきた特質の1つである。これらの特性により、ダチアはアウトドア活動に最適な自動車となっている。

・　エコスマート － 経済的かつ環境に優しい

ダチアは、個々の利益を社会全体と調和させることに取り組んでいる。過剰なものを排除することで、軽量化が可能となり、それによって燃料が節約され、CO2の排出が低減される。

2025年のダチアの販売台数は増加し、小売客向けにおいてヨーロッパ市場で第2位

ダチアは2025年に697,408台を販売し、2024年比で3.1%の伸びを記録した。同ブランドは2004年以降の累計販売台数が10百万台という画期的な節目を突破した。

この業績により、ダチアはヨーロッパで記録的な市場シェアを達成した。

・　乗用車及び小型商用車で4.0%（2024年比+0.1pt）

・　乗用車で4.5%（2024年比+0.03pt）

これらの結果は、同ブランドの5つのコアモデルによってもたらされた。

・　サンデロは、2025年に全世界で289,295台を販売し、2年連続で全チャネル合わせたヨーロッパのベストセラー乗用車となり、また2017年以降、ヨーロッパの個人顧客向け販売台数で第1位を維持している。発売以来、全世界で3.5百万台を超えるサンデロが販売されている。

・　ダスターは、2025年に世界で193,974台を販売し、ヨーロッパの小売客向けSUV販売台数で第2位となった。2010年の発売以来、現在までに2.8百万台を超えるダスターが路上を走っている。

・　ビッグスターは、全世界で67,573台を販売し、2025年下半期においてヨーロッパの小売客向けC-SUVセグメントでベストセラーである。

・　スプリングは、全世界で35,034台を販売し、2024年比で53%の成長を記録し、全チャネル合わせたヨーロッパのAセグメントで初のベストセラー電気自動車となった。

・　ジョガーは、2025年に全世界で73,695台を販売し、Cセグメント（SUVを除く。）においてヨーロッパでトップ5に入った。

アルピーヌ2025年：モータースポーツにおける性能及び革新

2025年、アルピーヌはモータースポーツの最高峰における存在感を強化した。アルピーヌA424は富士6時間レースでの優勝を含む3度の表彰台を獲得し、アルピーヌ耐久チームはハイパーカー世界選手権で6位となった。同ブランドはアルピーヌ・エルフ・カップ・シリーズ、アルピーヌ・エルフ・ラリー・トロフィー（A110 R-GT及びA110 GT+）、並びにGT4カスタマー・レースへの取り組みも継続する。100%電気A290ラリーは2025年に発売され、同モデルは2026年から独自の賞杯を得るであろう。アルピーヌはGPエクスプローラー3といった主要な公的イベントでも輝きを放ち、2位に入賞し、F1チームの競争力を高め続けている。

2025年モデル

アルピーヌA390：性能につぎこむ電気スポーツ・ファストバック

2025年度末、アルピーヌは、スポーティなシティカーA290に続き、同社のドリームガレージに加わる新型電気モデルA390の受注を開始した。A390はGT及びGTSの2バージョンが用意され、大胆でスポーティなシルエットにアルピーヌの精神が体現されている。最大470hpを発揮し、航続距離は最大557kmに達する。A390は5人分のスペース、3基の電動モーター、及び最先端技術であるアルピーヌ・アクティブ・トルク・ベクタリングを兼ね備え、日常使用において強烈でありながら安心感のある運転体験を提供する。フランスのノウハウ及び同ブランドのスポーツDNAに忠実に、A390はアルピーヌ・ディエップ・ジャン・レデレ工場（ディエップ）で生産されているが、モーターはクレオン工場で製造され、バッテリーはドゥエーで組み立てられる。

アルピーヌ A110 R70：アルピーヌ70周年記念モデル

2025年初頭に発表されたこの限定770台モデルは、アルピーヌの70周年を記念するものである。A110 R 70はボンネットからルーフ、リアウィング及び18インチ・ホイールに至るまでカーボンファイバーをふんだんに採用し、エンジンは300hp及び340Nmのトルクを発揮する。10の外部シェード及び4つのアトリエ内装トリムが用意されており、ミシュランPS CUP 2タイヤ、アクラポビッチⒸ製の排気システム及び７色で提供されるブレンボⒸ製のブレーキキャリパーを特色とする。キャディブルー、グレイシャーホワイト及びシーミックレッドのボディカラーの3×70ユニットのトリコロールカプセルは、1955年式A106へのオマージュであり、サベルトⒸ製の内張りと調和し、屋根にはカーボンファイバーを露出した「アルピーヌ70周年」のロゴが刻まれている。ナンバー入りプレート、ウイング及びドアシルに施されたロゴ、並びにドアに配された三色モノグラムが、この記念エディションの特別性及びフランスの伝統を強調している。

アルピーヌ A110 GTS：強烈なスポーティさ及び洗練された快適性

A110 GTSは2025年3月より受注を開始している。これはA110 Sのスポーティなシャシー及びA110 GTの快適性を融合させることで、GTバージョン及びSバージョンに取って代わるものである。300hp及び340Nmのトルクで、公道でもサーキットでもスリルを提供する。5つの新ボディカラー、オプションのエアロダイナミックキット、18インチGTレース・ホイール及びブレンボⒸ製のブレーキがスポーティな性格をさらに高める。内装はGTSグレーのレザーにカーボン要素を組み合わせ、アトリエ・レーシング・シート・オプション及びフォーカルⒸ製のプレミアム・オーディオ・システムを備え、性能及び日常の快適性を独自に融合させている。

アルピーヌ A110 R ウルティメ：これまで生産された中で最も過激なA110

アルピーヌA110 R ウルティメは、これまで生産されたA110の中で最も過激かつ完成度の高いバージョンであり、公道走行が認可された正真正銘のレーシングカーとして設計されている。110台限定生産で、エンジン最大出力345hp（RON102）、0-100km/h加速は3.8秒、大幅に改良された空力性能（高速時ダウンフォース+149kg）、オーリンズⓇ製ショックアブソーバーによる研ぎ澄まされたシャシー、強化されたブレーキ、及び18インチ/19インチのスタガード・ホイールといったあらゆる性能要素を極限まで追求している。アルピーヌA110 R ウルティメは、非常に軽量（約1,100kg）でありながら、これまでにないダイナミックな性能及び卓越した安定性を実現している。さらにアトリエ・シュル・メズールによる究極のパーソナライゼーション・プログラムを導入し、顧客がアルピーヌのチームと共に唯一無二の車両を共同で創造することを可能にしている。さらに限定されたバージョン「ラ・ブルー」（15台）は、手作業によるグラデーション塗装及び独自の内部コンフィギュレーションを特色とする。最初の納車は2026年初頭を予定している。

（iv）主要な生産拠点

ルノー・グループ製造拠点地図：26の工業拠点

生産台数

顧客の要求に応えるため、ルノー・グループは、ブランドの車両を販売する市場にできるだけ近く、世界中に位置する26の生産拠点（ホース拠点を除く。）からなる工業拠点を基盤としている。

これらの拠点はすべて以下の共通の原則のもとで運営されている。

・　従業員の安全を重視すること。

・　顧客満足度を最優先とすること。

・　初の産業用の質の良いメタバースを広く導入し、拠点の競争力向上に継続的に取り組むこと。

・　バリューチェーンの一本化。

ルノー・グループの戦略的パートナーシップは、生産資源のプーリングに基づきシナジーの機会を提供し、拠点の個々の産業活動を拡大することを可能にしている。これによって、

・　バティイー、エレクトリシティ・モブージュ（アンペア）、サンドゥヴィル、コルドバ（アルゼンチン）及びチェンナイ（インド）の工場において日産向け自動車が生産されている。

・　エレクトリシティ・ドゥエー（アンペア）では、日産及び三菱向けの自動車を生産している。

・　エレクトリシティの工場（現時点で具体的な工場名は未定）がフォード向けに生産を行う予定である。

・　エレクトリシティ・モブージュ（アンペア）では、メルセデス・ベンツ・グループ向け自動車を生産している。

・　サンドゥヴィル工場及びバティイー工場では、ルノー・トラック向けの小型商用車を生産している。

・　バリャドリッド工場（スペイン）及びブルサ工場（オヤック・ルノー）では、三菱向けに生産している。

・　ブラジルのクリティバ工場では、ジーリー向けに生産する予定である。

・　釜山（韓国）のルノー・コリア自動車の工場では、ジーリー及びポールスター向けの生産が行われる予定である。

・　十堰（中国）では、eGTにて、ダチア・ブランド向けの電気自動車スプリングを生産している。

2025年度生産台数

（v）ルノー・グループの販売網

（a）販売網の組織構成

ルノー・グループは、ルノー・ブランドのもとで第一及び第二販売網からなるブランド販売網を通じて自動車を流通させている。

第一販売網には、ルノー・グループから独立した企業及びルノー・グループがその子会社であるルノー・リテール・グループ（RRG）を通じて所有する事業所が含まれる。これらの会社及び事業所は、販売契約（又は国によって輸入業者契約）を通じて契約上ルノー・グループと結びついている。

独立した第二販売網には、ほとんどの場合、サービス代理店契約を通じて、又は認定修理拠点契約を通じて、第一販売網と契約上のつながりがある。第二販売網の目的は、すべてのルノー・グループ・ブランドの顧客に最高のサービス品質を提供するため、第一販売網の対象地域を補完することである。

2024年、ルノー・グループは、自動車流通が直面する新たな課題に対応し、近代化を図るため、ほとんどのヨーロッパ諸国でルノー及びダチア・ブランドのための販売契約を更新した。ルノー・ヨーロッパ・ディーラー・グループ（GCRE）との緊密な協力により策定されたこのパートナーシップ契約は、ルノー・グループのディーラー販売に対する強いコミットメントを再確認するものである。このように、ルノー・グループは、ルノー・グループのブランドイメージを促進してくれる強力で独立したプレイヤーに依拠することによって、メーカー及びそのネットワークのために持続可能で収益性の高い成長を確保するという野心を確認してきた。

2026年、ルノー・グループは、引き続き、各ショールームが、各ブランドのユニバース、スピリット及びアイデンティティを完全に反映するよう、販売店のビジュアル面のアイデンティティをアップデートしていく。2026年は、ルノー・ブランドの新たなショールーム・コンセプト「ニューR'ストア」及び都心部に適応したコンセプト「rnlt」の展開開始の記念すべき年となるであろう。また販売拠点におけるリニューラベル（中古車）のプレゼンスを強化していく。

2026年には、ルノー・グループは、環境及び経済パフォーマンスの改善を支援する流通ネットワーク・プログラムも開始する予定である。このプログラムは、各販売拠点における環境及びESGアプローチの構築を支援し、販売代理店がCSRD報告書をより簡単に作成できるようにする。

ルノー・グループの販売網は全体に顧客が完全に安心して運転することのできる電気充電ソリューションを備えており、また販売店やポテンシャルの高い地域で近代的な急速充電インフラの開発にも取り組んでいる。またルノー・グループは、モビライズ・ブランドを通じて新たなモビリティ及びエネルギーサービスを販売するために販売網を活用している。例えば、自社のV2G双方向家庭用充電ステーションを提供することで、自動車の充電だけでなく、自動車から電力網へのエネルギーの逆送も可能にする。

最高水準の顧客満足度を確保するため、ルノー・グループは、とりわけ自社の研修センターであるルノー・アカデミーを通じて、販売とアフターサービスの両方において、その販売網に対して研修を行うことで、そのメソッド、プロセス及びスキルを最新の状態に保つことを徹底している。

ルノー・プロ＋：プロフェッショナル向け多目的車の専門ネットワーク

ルノー・プロ＋のネットワークは、20ヶ国超のプロフェッショナルへのサービス提供及び支援を行っている。プロ＋のネットワークは、プロフェッショナル専用であり、従来型の商用車から、変換や改造された商用車まで、電気及び内燃機関自動車の幅広いラインナップを有している。このネットワークは、顧客のニーズに最も適したソリューションを提案する専門営業チームと、プロフェッショナルのニーズと課題に焦点を合わせたアフターサービスの提供に支えられている。さらに、顧客の電気化への移行を支援することにも、ますます注力している。

500を超えるルノー・プロ＋センターが、この専門ネットワークを構成し、法人顧客の要求を満たす特定のサービス基準を採用している。

（b）ルノー・リテール・グループ（RENAULT RETAIL GROUP）（RRG）

RRGは、ドイツ、フランス、英国、スイス及びスペインの5つのヨーロッパ諸国において、102の販売及びサービス拠点を通じてプレゼンスを有している。

RRGは、ルノーの完全子会社であり、自動車販売及び関連業務並びにアフターサービスに関して、ヨーロッパにおけるルノー・グループの主導的な販売店である。

RRGの使命は、すべての製品とサービス（一部の国々においては、ルノー、ダチア、アルピーヌ、モビライズ及び日産）を、法人及び個人顧客に販売することである。

その活動は、新車、中古車及び予備部品に及ぶほか、メンテナンス、機械修理、車体修理、高速修理（ルノー・ミニッツ・サービス）、短期レンタル（モビライズ・シェア）、モビリティサービス、融資及び仲介も含まれている。

2025年、ルノー・リテール・グループ（RRG）は、フランスのリブルヌの拠点を統合し、マンチェスターでの事業を売却した。また英国のブリストルの拠点を獲得した。

営業総利益は8百万ユーロで、ルノー・グループの予想を下回った。この業績は主に、法人向けフリート市場の低迷及び下半期における中古車事業の営業総利益率の低下を反映している。

II.　金融及びモビリティサービス

ブランド戦略

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ(＊)は、すべての顧客のニーズにきめ細かく対応し、持続可能なモビリティをサポートする革新的な金融サービスを開発している。

(＊)　RCIバンクS.A.は2016年2月よりRCIバンク・アンド・サービシーズという名称で営業してきたが、2022年5月に新商号としてモビライズ・フィナンシャル・サービシーズを採用した。RCIバンクS.A.という正式名称に変更はない。この名称とその略称であるモビライズF.S.がグループによりその正式名称とは別に使用されることがある。RCIバンクS.A.とその子会社は「モビライズF.S.グループ」と呼ばれることがある。

ルノー・グループの方針をサポートし、より持続可能なモビリティに寄与するために、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズでは、100年間のノウハウ、事業及び財務の業績、そしてその満足度が継続的に向上している4百万人を超える顧客ポートフォリオを活用している。

商品

1. 顧客の種別に応じたオーダーメイドのサービスの提供

**個人顧客に対しては、**自動車のモビリティ体験全体を通して、顧客の体験を促進、支援及び強化するために、顧客の計画やニーズに合致する金融パッケージ及びサービスを提案している。当社のソリューション及びサービスは、新車と中古車の両方に適用される。

企業顧客に対しては、多様なモビリティ・ソリューションを提供し、企業顧客を車両フリート管理の制約から解放し、中核事業に注力することを可能にしている。

**ルノー・グループ・ネットワーク及びそのパートナー・ブランドである日産及び三菱自動車(＊)については、**在庫（新車、中古車及び予備部品に関するもの）並びに短期の資金需要に対して融資することにより、当社が積極的に支援している。

(＊)　モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズは、ルノー・グループ・ブランド（ルノー、ダチア、アルピーヌ及びルノー・コリア自動車）を世界規模で、日産グループ（日産）を主にヨーロッパ、ブラジル、アルゼンチン、韓国で支援し、インドでは合弁会社の形態を採り、またフランス、オランダ及びイタリアでは三菱自動車を支援している。

2. 預金事業：会社のリファイナンスの柱

預金受入事業は2012年度に開始され、以下の市場、すなわちフランス、ドイツ、オーストリア、英国、スペイン、オランダ及びポーランドで実施されている。預金受入は、グループ事業の借換えの資金源を分散化する手段である。受入額は、2025年12月末現在で純資産の約46.8％に当たる29.9十億ユーロとなった。

3. 4,000人超の社員が、すべての人のための持続可能なモビリティの創出に全力で取り組んでいる。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズは、4つの優先課題に重点を置いている。

●　自動車のライフサイクルを通じての使用状況に応じた商品提供：

プロフェッショナル顧客及び小売客の変化するモビリティ・ニーズに対応するため、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズは、ロイヤルティを構築するオペレーティング・リース商品の開発を継続しており、新車・中古車のヨーロッパ全域での商品提供を目標としている。

●　新型モビリティ・ニーズに適応した保険とサービス：

新しい商品は、顧客とルノー・グループにもたらす価値に基づき、新たな用途や顧客の真のニーズを補填するためにテストされ、顧客に提供される。

●　情報システムの継続的刷新：

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズは、最新の技術水準と業務管理における向上した柔軟性からメリットを享受するために、デジタル・ツールを変革するための投資を継続している。こうした刷新は、サイバーセキュリティとデータ保護の要件を遵守しつつ、顧客の体験に特に注意を払いながら実施されている。

●　オペレーショナル・エクセレンス：

グループは、すべての活動の利益のために、プロセスの簡素化と調和を図ることで、効率性の向上に大きな重点を置く。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズでは、こうした戦略目標を達成するため、2つの基本方策に取り組んでいる：

-　ルノー・グループのESGアプローチに沿った持続可能性戦略の管理の強化

-　顧客と業務を保護するための、グループ全体のリスク管理及びコンプライアンスの徹底

2025年度の販売活動(＊)

(＊)　持分法適用会社を除く。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズの新規融資額は、ルノー・グループの新車登録台数の増加及び平均融資額の増加により、2024年と比較して3.3％増加した。

自動車市場では2.6％の緩やかな増加を示す中、ルノー・グループ及び外部パートナーの販売台数は、2024年から1.7％増の、2.3百万台であった。普及率は0.3ポイント増加し41.1％であった。電動化自動車における普及率は、他のパワートレインタイプにおける普及率と比較して8.1ポイント増加し、2025年度末には46.6％に達した。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズの2025年の融資実績は、2024年に比べて1.7％わずかに増加し1,270,556件であった。中古車融資事業は2024年と比較して0.7％わずかに減少し、308,614件の融資実績であった。

オペレーショナル・リース市場の成長の恩恵を受けて、モビライズ・リース＆Coは2025年に個人顧客及び企業顧客向けに243,416件のオペレーティング・リース契約を融資し、管理下のフリートは657,760台に達した。これは2024年比4.11％の成長を示す。

新たに行われた融資（カード及び個人融資を除く。）は、新車登録台数の増加及び平均融資額の増加により、3.3％増加し、合計22.3十億ユーロであった。

個人顧客及びプロフェッショナル顧客業務に係る平均収益資産（AEA）は、2025年に47.9十億ユーロとなった。これは、過去数年にわたる新規融資の増加に牽引されて、6.3％増加となったものである。ネットワーク業務に関連する平均稼働資産は、4.2％増の11.4十億ユーロとなった。全体では、平均稼働資産は59.3十億ユーロとなり、2024年比で5.9％増加した。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズは2025年末時点で、2024年と比較して2.3％減の、3.6百万件のサービス及び保険契約を販売した。

ヨーロッパ地域は、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズの事業の大部分を占めており、新規融資額（カード及び個人融資を除く。）は、2024年度比で1.8％増加して合計20.1十億ユーロとなり、グループの新規融資の90％を占めている。

アメリカ地域については、アルゼンチン及びコロンビアにおける高い成長に牽引され、新規融資額は2024年比で14.3％増加し、1.5十億ユーロとなった。

アフリカ-中東-インド及び太平洋地域における新規融資額は、2024年から32.5％増加して合計で0.7十億ユーロとなった。この増加は主にモロッコにおける当社事業の成長により説明される。

2025年度の連結財務情報

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズの業績は堅調な伸びを示し、その戦略の妥当性が確認された。

業績

銀行業務純利益（NBI）は、英国における自動車金融手数料に関連する追加引当金-222百万ユーロの負のインパクトがあったにもかかわらず、2024年から2.7％増加し、2,224百万ユーロとなった。この増加は主に、貸出残高の増加及び総利益の改善によるものである。

NBIに対するサービス事業の寄与は、2025年には31％となった。

一般営業費用は総額747百万ユーロとなり、2024年比で20百万ユーロ増加した。この増加は、2024年の営業費用に正のインパクトを与えた特定の経常外項目に起因している。

営業費用は平均収益資産の1.26％に相当し、2024年比で4ベーシスポイントの改善となる。

リスク費用合計は、2025年末時点でAPAの0.36％であり、2024年の同日時点ではAPAの0.31％であったが、依然として過去の平均的な水準を下回っている。

税引前利益は、2024年度の1,179百万ユーロに対し1,181百万ユーロとなった。

関連会社の持分利益は4百万ユーロ増加した。

親会社株主に帰属する連結純利益は、2024年末の937百万ユーロに対し、2025年には793百万ユーロであった。この減少は、2024年の税率に正のインパクトを与えた特定の経常外項目に関連している。

業績

バランスシート

2025年には、新規融資の増加により、資産が増加する見込みである。

2025年末時点の減損控除後の資産は64十億ユーロに達し、2024年末の61十億ユーロから5％増加した。

収益性

ROE(＊)は2024年の15.58％から11.95％となった。

(＊)　ROE（Return on Equity：自己資本利益率）は、当期純利益を平均自己資本（当期の業績を除く。）で除して算出される。

2025年末時点でのRoRWA(＊)は1.74％で、当期純利益の縮小により2024年比で56ベーシスポイントの縮小となった。

(＊)　RoRWA（Return on Risk-Weighted Assets：リスク加重資産利益率）は、リスクで加重した資産（RWA、リスク加重資産）に対する利益率（R）であり、これは当期純利益（グループ持分）と期中平均RWAとの比率に相当する。

支払能力

全体の支払能力比率(＊)は、2024年12月末の17.69％（CET1比率及びAT1比率13.96％を含む）に対し、2025年末には16.00％（CET1比率12.52％及びAT1比率13.34％を含む）となった。

(＊)　EU規則第26条§2（575/2013号）に従い規制当局の承認を条件とする、予想配当金からの純中間利益を含む比率。

全体比率の縮小は、リスク加重資産（RWA）の増加（5,809百万ユーロ増）が要因であり、これは主に2025年に導入された新しいCRR3規制の影響（2024年12月時点のRWAは3,890百万ユーロ増）及び活動水準の増加を反映している。

株主資本は201百万ユーロ増加した。これは、CET1の104百万ユーロの増加、AT1の400百万ユーロの発行及びTier2資本の303百万ユーロの減少を反映している。

財務方針

2025年、マクロ経済環境は、持続的な貿易摩擦と地政学的緊張により金融市場の高いボラティリティが続く状況となった。主要先進国におけるインフレ率の漸進的な縮小により、中央銀行が金融緩和サイクルを開始し、流動性と消費を支えることが可能となった。これらの措置にもかかわらず、政治不安及び投資の減速により、世界経済の成長は緩やかなものにとどまった。欧州中央銀行は、ディスインフレを支援するため、上半期に政策金利を引き下げ、その後、貸借対照表を縮小、2％のインフレ目標を再確認しつつ、政策金利を据え置いた。一方で、米国連邦準備制度理事会は、根強いインフレを抑制するため、当初は金利を高く維持する様子見姿勢を取っていたが、9月以降は緩和サイクルを開始した。

米国では、2023年に始まったディスインフレが2025年に一服した。2024年12月に2.9%まで低下したインフレ率は、2025年11月には約3%で安定し、連邦準備制度理事会の目標をわずかに上回った。それにもかかわらず、経済成長は堅調を維持し、国際機関は2024年の2.8%に続き、2025年の実質GDP成長率を約2%と予測している。漸進的な減速にもかかわらず、米国経済は他の先進国の大半を上回る水準にある。労働市場は正常化の兆しを見せ、2025年秋には失業率が4.4％に近づいた。一部の政府機関が閉鎖し、一部のマクロ経済指標の公表が一時的に中断されたにもかかわらず、連邦準備制度理事会は慎重な金融緩和サイクルに乗り出した。2025年7月の会合までは、フェデラル・ファンド金利の目標レンジは4.25％～4.50％に維持されていたが、10月には3.75％～4.00％に引き下げられ、12月には3.50％～3.75％に引き下げられた。市場は、継続的なディスインフレ及び活動の段階的な減速を条件として、2026年に漸進的な金融緩和の道筋を予測している。

ヨーロッパでは、2024年に始まったディスインフレによる景気減速が2025年も続き、物価指数は2024年末の2.4％から2025年10月には2.1％に低下した。2024年6月に開始された政策金利の引下げの継続は、この新たな金融緩和局面を確固たるものとした。ECBは、2025年に政策金利を4回引下げ（合計100ベーシスポイント）、預金ファシリティ金利を年末までに3.0％から2.0％に引き下げた。したがって、市場は、依然として緩やかな成長と整合する形で、2026年の金利が約2％で安定すると予想している。ECBは次回の金融政策決定に関する明確な目標を示さず、データ依存のアプローチを再確認し、欧州の景気回復を取り巻く不確実性を強調した。

英国では、2025年もインフレ動向は不安定な状態が続いた。2024年末には2.6%だったインフレ率が、その後1年間で上昇し、2025年10月には3.6%に達した。ONSによると、これはサービス価格に対する持続的な圧力によるものである。経済成長は依然として緩やかで、実質GDPは第1四半期に0.2％、第2四半期に0.7％、第3四半期に0.3％成長した後、年末には0.1％に減速し、弱いながらもプラスの拡大ペースが確認された。

労働市場は正常化が続き、失業率は約5％で安定し、年初には依然として高かった賃金の伸びは、過去の金融引締め及び実質インフレ率の低下を受けて徐々に減速した。イングランド銀行は、漸進的な金融緩和サイクルに乗り出し、2024年に2度の利下げを行った後、2025年にはさらに4回（2月、5月、8月及び12月）政策金利を引き下げ、2025年12月には政策金利を3.75％とした。市場は、この金融緩和の慎重な継続を予測しており、2026年には約35ベーシスポイントの追加利下げが行われ、年末までに金利が約3.35％になると見込んでいる。

株式市場は、変動の局面はあったが、不透明な経済情勢と地政学的環境の中で、継続しているディスインフレと企業収益の回復力に支えられ、2025年も引き続き上昇を続けた。ユーロストックス50は、経済的条件の段階的な正常化と投資家心理の改善を背景に、年初来12.75％上昇した。米国では、テクノロジーセクターの業績と、ヨーロッパよりも顕著な金融緩和への期待に支えられ、S&P500が年初来12.26％上昇した。

クレジット市場では、2024年に約100ベーシスポイントで終えたIBOXXユーロ建社債指数は、2025年初頭に縮小し、その後安定した。2025年11月末時点では95.1ベーシスポイントとなり、段階的な金融緩和と欧州企業の回復力を背景に、信用リスク認識が改善したことを反映している。

この背景のもと、ルノー・グループは2025年に債券市場において、3.3十億ユーロ相当の社債を発行した。これには、それぞれ3年（850百万ユーロ）、5年（グリーンボンド、500百万ユーロ）、7年（750百万ユーロ）の満期を持つ3つのユーロ建て公募シニア債が含まれる。また、ルノー・グループは劣後債発行を2件実施した。500百万ユーロの12年物・ノンコール期間7年のTier2債及び400百万ユーロの永久・ノンコール期間5.5年のAT1債である。

証券化市場では、ルノー・グループは2025年に2件の公募取引を行った。ドイツ子会社が発行した自動車ローンをもとに、624百万ユーロの取引が2025年上半期に行われた。もう1件は、フランス子会社が組成した購入選択権付リース債権を裏付けとする証券739百万ユーロの取引で構成されていた。英国における自動車ローン、ドイツにおけるリース、フランスにおけるLOA契約の残価構成部分の私募証券化のリボルビング期間は、その更新期間が1年間延長された。後者の取引の金額は700百万ユーロへの増加も行われた。

預金受入事業は、原資のコスト面で非常に競争が激しかった。流動性バッファの最適化の積極的な管理の結果、預金残高は年初から0.6十億ユーロ減少し、29.9十億ユーロとなった。

さらに、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズでは、深刻度と伝播速度が異なる複数の流動性ストレス・シナリオを用いて流動性リスクを監視している。これらのシナリオには、市場からの資金調達や預金の大量流出に関するストレス・シナリオが含まれている。同行は、各シナリオについて事業継続性の見通しを定め、定期的にストレス・テストを実施して回復力を評価している。2025年12月現在、グローバル・カウンターバランシング・キャパシティは13十億ユーロに達しており、ルノー・グループが各流動性ストレス・シナリオにおいて、事業継続に関する内部リスクの許容度を満たすことが可能となっている。このグローバル・カウンターバランシング・キャパシティは、未引出の確定銀行枠4.7十億ユーロ、中央銀行の金融政策オペレーションの適格性担保4.4十億ユーロ、高品質流動資産（HQLA）3.4十億ユーロ、金融資産0.5十億ユーロで構成された。

RCIバンクの金利リスクに対する全体的な感応度は、グループが設定した70百万ユーロの上限を継続して下回っている。

2025年12月31日現在、金利の並行的上昇がグループの純利息マージン（NIM）に-10.1百万ユーロの影響を与える見込みであり、通貨別の影響は以下の通り。

・　／ユーロ建ての項目に対する+12.0百万ユーロ／英国ポンド建ての項目に対する-1.8百万ユーロ

・　／スイス・フラン建ての項目に対する+0.9百万ユーロ／ポーランド・ズロチ建ての項目に対する-4.2百万ユーロ

・　／ブラジル・レアル建ての項目に対する+0.8百万ユーロ／コロンビア・ペソ建ての項目に対する+2.4百万ユーロ

ルノー・グループ子会社全体のNIM感応度の絶対額合計は、24.9百万ユーロであった。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズの連結取引外国為替ポジションは、2025年12月末時点で10.3百万ユーロであった。

ブランド戦略

モビライズは、従来からのルノー、ダチア、アルピーヌ・ブランドに加えて2021年1月に誕生した。モビライズは、より持続可能で利用しやすいモビリティへの移行を支援するルノー・グループのブランドである。それは、あらゆる人のニーズに応え、あらゆる人に利益をもたらすモビリティである。モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズのノウハウに支えられたモビライズは、モビリティ、エネルギー及びテクノロジーに関する専門チームに加え、信頼できるパートナーと連携する。これにより、個人顧客及び企業顧客に対し、包括的な範囲のファイナンス、エネルギー及びモビリティ・ソリューションを提供することで、統合された体験を約束する。

モビリティ：車両とサービス

車両

デュオとベントは、個人と企業の両方を対象としている。デュオは2人乗りで、バージョンや現地の規制にもよるものの、免許の有無にかかわらず運転できる。ベントのユーティリティ・バージョンは、運転免許を持つ人のためのもので、助手席の代わりに649リットルのクローズド・トランクがあり、小さな機材や荷物を運ぶことができる。

デュオとベントはコンパクト（それぞれ全長2.43メートルと2.54メートル）で、市街地での機動性に優れている。フットプリントが小さいため、駐車も簡単である。

デュオとベントは、運転者のセンターポジションと最適化されたサスペンションの快適性により、独自の運転環境を提供する。四輪車セグメントでは独自の運転者用エアバッグが標準装備されている。デュオは最大161キロメートル、ベントは最大149キロメートルと航続距離が長く、そのため充電の間隔を長くできる。

エコデザインを念頭に設計されたデュオとベントは、リサイクル材料を40％以上使用し、95％がリサイクル可能となっている。

デュオは2025年初頭から、フランス、イタリア、ベルギー、オランダ、スペイン及びスイス国内のルノーのネットワークを通じて市場に投入されている。

技術的ソリューションとモビリティ向けサービス

iCabbi

iCabbiはタクシーやプライベートハイヤー（PHV）向けに設計されたクラウドベースのフリート管理プラットフォームである。乗車予約、ドライバーの配分、ドライバーのマネジメントを管理する一連のツールを提供し、これにより、業務効率とカスタマーサービスを向上させる。iCabbiはフリートの近代化及び絶えず進化する旅客輸送市場における競争力の維持を支援する。

また、iCabbiは以下を有している。

●　Moovexは、複数地点経由ルートの高度な最適化に特化したサービス・プラットフォームとしてのAIである。予測型と適応型のアルゴリズムを統合し、複雑なモビリティ・シナリオに動的に適応しながら、ルート計画・再配分・割当てをリアルタイムで管理する。

例えば、この技術は、米国のタクシー事業者及び非緊急医療輸送（NEMT）事業者によるMoveAI製品に採用されている。

●　Javelinは、iCabbiの即時決済ソリューションであり、ドライバーへの報酬支払いを簡素化し、ドライバーのロイヤルティを高める。iCabbiのエコシステムに統合されたことにより、現代的でシームレスな体験のための、迅速で透明性が高く自動化された決済を提供する。

2025年、iCabbiとCabonlineグループの独自のパートナーシップにより、Cabonlineは北欧諸国（スウェーデン、ノルウェー、フィンランド及びデンマーク）全域でクラウドベースの予約・配車プラットフォームを実施できた。これにより、同社のフリート管理（数千台のタクシー）が近代化され、運行効率が最適化された。

エネルギー

モビライズは、電気自動車での日常的な利用を簡素化し、その普及を促進するよう設計されたサービスを継続的に実施している。

路上充電

●　モビライズ・チャージ・パス：ヨーロッパ全域で最大級の充電ネットワークへのアクセスを提供する支払用カード。アイオニティ急速充電ネットワークも含まれる。マップはアプリ「Mobilize Charge App」と連動しており、充電ステーションを検索し、そこまでの最適なルートを表示する。

●　モビライズ・ファスト・チャージ：フランスのルノー・ディーラー・ネットワーク及びイタリアのFree 2Xとのパートナーシップによる、すべての電気自動車向けの超高速充電ネットワーク。現在までに、フランスには61、イタリアには105のステーションが設置されている。

自宅や職場での充電

●　モビライズ・パワーボックス：スマート・コネクティッド・セキュアな複数バージョンをもつ双方向充電ステーション。この充電ステーションはLacroix（フランス、メーヌ＝エ＝ロワール県）のSymbioseエレクトロニクス工場で生産されている。

●　モビライズ・スマート・チャージ：ルノーの電気自動車所有者が、カーボンフットプリントを削減しながら、自宅での充電コストを最適化できるアプリ。このアプリは、フランス、オランダ、ベルギー、英国で利用可能である。

●　「V2G（Vehicle To Grid）」：V2G技術を搭載した電気自動車は、エネルギー貯蔵ユニットとして機能することができる。例えば、V2G技術は、バッテリーのエネルギーを利用しエネルギー消費のピーク時に電気を送電網に戻すことで、送電網全体と次世代車の所有者の両方に利益をもたらす。

モビライズは、パートナーであるTOKAIと共同で、バッテリー再利用のソリューションを実施している。特にフランとドゥエーの生産拠点におけるエネルギー貯蔵ソリューションを推進しており、2025年以降はサンドゥヴィルでも実施している。

III.　パートナーシップ及び提携

（i）ルノー・日産・三菱アライアンス

ルノー・日産・三菱アライアンスは、1999年に発足した自動車業界のパートナーシップであり、3社のメンバー各社が世界規模で実施する共同プロジェクトを通じて効率性の向上を創出することを目的としている。

2025年、ルノー・日産・三菱アライアンスは、2023年11月8日に効力が発生し2025年3月に改定された新提携契約の枠組みの範囲内において、共同プロジェクトの開発と新たなシナジーの追求を継続した。この契約は、具体的かつ高付加価値のプロジェクトに焦点を当てた新たな提携形態の基盤を築き、メンバー各社及び当社のすべてのステークホルダーのために価値創造を最大化するものである。

高い価値を創造する事業プロジェクト

中南米では、ルノーは、コルドバ工場（アルゼンチン）にて日産・フロンティア/ルノー・アラスカン・ピックアップを2025年10月末まで生産していた。

インドでは、ルノーと日産は、SUV4車種とAプラットフォームの日産モデル1車種を含む、複数の新型車両で提携している。ルノー・グループは、2025年8月1日に日産が従前保有していた51％の持分を取得したことに伴い、現在はルノー・日産オートモーティブ・インディア・プライベート・リミテッド（RNAIPL）を100％保有する。RNAIPLは新型日産マグナイトを含む日産モデルの生産を継続する。また、ルノー・グループと日産は、ルノー・日産テクノロジー・アンド・ビジネス・センター・インディア（RNTBCI）の共同支配事業も継続する予定である。両社はそれぞれ、資本の51％と49％を保有している。

ヨーロッパでは、ルノーは三菱向けにASXとコルトのモデルを設計・製造してきており、アンペアは三菱初の電動SUV（セニックE-TECHをベースとするエクリプス クロス）と、日産向けには新型電気自動車の日産マイクラ（ルノー５をベースとする）を設計・製造している。また、日産は次世代Aセグメント電気自動車の開発をアンペアに委託している。最後に、ルノーは2026年に新世代の電気自動車バンを発売する予定だが、このモデルはソフトウェア定義自動車技術をその特徴としており、日産と共有される可能性がある。

これらのプロジェクトは、ルノー・オーストラル、ラファール、エスパス、メガーヌE-TECH、日産キャシュカイ、ローグ、X-トレイル、アリア、三菱アウトランダーなど、すべて共通プラットフォームに基づくアライアンスの成功の継続の一部である。

また、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズを通じた金融サービス分野でも、長年にわたり提携が拡大している。

アライアンスの運営

リバランスされたルノー・グループと日産の間の株式持ち合い

2023年11月8日付で効力が発生したルノー・グループ及び日産の間の新提携契約は、アライアンス内における株式持ち合いのリバランスを正式に確定した。その結果、当該契約の効力発生をもって、ルノー・グループ及び日産はそれぞれ15％の直接の株式持ち合いを行っている。

2023年11月8日、ルノー・グループは、自身が保有する日産株式の（合計保有割合43.4％のうちの）28.4％をフランスの信託に譲渡した。ルノー・グループは日産と協調して策定したプロセスの一環として、当該株式を完全な柔軟性をもって処分できる。ルノー・グループは、フランスの信託に譲渡された28.4％の持分の現金化を開始し、2023年及び2024年に合計505,605,700株（日産の株式資本の12.5％に相当）を日産に売却した。代金総額は1,616百万ユーロであった。日産は、これらの取引について、買い戻したすべての株式を消却することを決定し、その結果、株主の持株比率の上昇をもたらした。

さらに、株式持ち合いに関する各社の柔軟性を高めるため2025年3月に改正された新提携契約の規定に従い、両社は以下の相互義務を負う。

●　各当事者の所有割合に応じた水準で株式保有を制限する要件。

●　10％の株式保有ロックアップ要件（従来の15％から引き下げ）。

●　株主総会において行使可能な議決権について、15％を上限とする議決権制限を課す要件。ルノー又は日産は、当該範囲内であれば自由に議決権の行使が可能である。

●　いかなる株式の処分も、相手方の会社と協調して策定したプロセスの一環として実施するよう求める要件。このプロセスにおいては、相手方の会社又は指定された第三者が優先交渉権を享受する。

ルノー・グループがフランスの信託において保有する日産株式（すなわち、2025年12月31日時点における日産の株式資本の18.66％）は、これらのロックアップ及び上限要件の対象外である。

アライアンス・オペレーティング・ボード

アライアンス・オペレーティング・ボード（AOB）は、2019年3月12日に設置され、ルノー・グループ、日産及び三菱自動車の間の業務調整と、それぞれの株主及び従業員の価値創造に向けた新たな取り組みを担う。このボードは、企業間のシナジー追及を促進し、共同プロジェクトの特定、実行及びガバナンスを監督するために設計された特別な機関である。

2025年12月31日現在、この新しいアライアンス・オペレーティング・ボードは、ルノー取締役会長及びアライアンス・オペレーティング・ボードの議長を務めるジャンドミニク・スナール氏、ルノー・グループ最高経営責任者のフランソワ・プロボ氏、日産の最高経営責任者のイヴァン・エスピノーサ氏並びに三菱自動車の最高経営責任者の加藤隆雄氏により構成されている。

新提携契約の修正

2025年3月、ルノー・グループと日産は新提携契約を修正し、新たな戦略プロジェクトを発表した。

ルノー・グループは、2025年8月1日に日産が従前保有していた51％の持分を取得したことに伴い、現在はルノー・日産オートモーティブ・インディア・プライベート・リミテッド（RNAIPL）を100％保有する。このプロジェクトは、ルノーが国際的な事業活動を拡大する上で重要な機会である。日産はインドにおける自らのプレゼンスを維持し、市場対応範囲の拡大に注力する。RNAIPLは新型日産マグナイトを含む日産モデルの生産を継続し、同社の将来の拡大計画の礎石となるだろう。

新提携契約は、株式持ち合いに関する2社それぞれの柔軟性を高めるために改正され、義務的な保有下限は10％に設定された（現行の15％から引き下げ）。また、日産は、アンペアへの投資義務を免除された（但し、承認済みの自動車プロジェクトを継続）。この改正は、ルノー・グループがフランスの信託において保有する日産株式（すなわち、日産の株式資本の18.66％）には影響を与えない。新提携契約の下では、いかなる株式の処分も、相手方の会社と協調して策定したプロセスを通じて実施されなければならず、このプロセスにおいては、相手方の会社又は指定された第三者が優先交渉権を享受する。

ルノー・グループと日産は、ルノー・日産テクノロジー・アンド・ビジネス・センター・インディア（RNTBCI）の共同支配事業も継続する予定である。日産は資本持分の49％を継続して保有し、ルノー・グループは51％の持分を維持する。

新提携契約のその他の主要な規定は変更されていない。特に、各当事者の所有割合に応じた水準で株式保有と議決権を制限する義務は維持されている。いずれの場合も、これらは行使可能な議決権の最大15％に制限される。

アライアンス・ベンチャーズ

アムステルダムに拠点を置くジョイントベンチャー向けキャピタルファンドであるアライアンス・ベンチャーズは、モビリティ、電動化、コネクティビティ及びサイバーセキュリティに関する革新的なスタートアップ企業に投資する。特筆すべき投資先には、WeRide（自動運行シャトル、香港で2025年に新規株式公開）、ザ・モビリティハウス（エネルギー及びモビリティのソリューション、V2G）、Tekion（ディーラー向けデジタルプラットフォーム）、Upstream Security（自動車用サイバーセキュリティ）が含まれる。

ジョイントベンチャーと日産の寄与

仕入・販売の流れとルノーの業績に対する日産の寄与については、連結財務諸表にその詳細が記載され、日本の会計体系と異なる点を反映した調整が加えられている。

（ii）ホース

（a）概要

ルノー・グループとジーリーは、2024年5月31日に正式にホース・パワートレイン・リミテッドの設立を発表した。ルノー・グループとジーリーグループはそれぞれ50％の持分を保有する。

2024年末、アラムコ（サウジアラビアに本社を置くグローバル統合エネルギー・化学企業であり、生産高で世界最大の石油生産者であるサウジアラムコ）は、ホース・パワートレイン・リミテッドの持分10％の取得を完了した。これにより同社の価値は7.4十億ユーロとなった。ルノー・グループとジーリーはそれぞれ45％の持分を保持した。

ホース・パワートレインは、内燃機関、トランスミッション及びハイブリッド市場のグローバルリーダーである。エンジン、トランスミッション、ハイブリッド・システム、電気自動車用レンジエクステンダー及びバッテリーのすべてのソリューションとシステムの設計、開発、製造、販売を行っている。ホース・パワートレインは、最先端の技術を競争力のあるコストで提供し、世界の自動車排出量削減に寄与するユニークかつトップクラスのパートナーとなることを目指している。

ルノー・グループとジーリーからの知的財産の移転により、ホース・パワートレインは、特にグリーンメタノール、エタノール、水素などの代替燃料の分野において、市場が必要とする将来のエンジン及びトランスミッション技術の開発に完全に自律的に取り組むことができる。アラムコの投資はこれらの開発を加速させると思われる。さらに、この取引の一環として、アラムコとその子会社であるバルボリン・グローバル・オペレーションズは、熱エンジン、燃料、潤滑油の革新に関してホース・パワートレインと提携する。

このプロジェクトにより、ルノー・グループとジーリーは、すぐに規模の経済、より優れた市場対応範囲、補完的な製品ポートフォリオと地域的フットプリントの恩恵を受け、成長する世界のパワートレイン市場の80％にソリューションを提供することができる。ホース・パワートレインにより、ルノー・グループはエンジンのコスト競争力を高めることができる。

ホース・パワートレインにより、ルノー・グループは最高の代替燃料と熱水素ソリューションの恩恵を受け、内燃自動車と小型商用車をベースとした魅力的な低炭素ソリューションの商品提供が可能である。

ホース・パワートレインは、ルノー・グループ及びアライアンス構成メンバーに対する世界規模のサプライヤーとなった。同時に、包括的なパワートレイン技術ソリューションにより世界規模であらゆる顧客とパートナーにサービスを提供し、バリューチェーンの対応範囲を強化するための追加的パートナーを歓迎する立場にある。同社は既に15社以上の顧客を抱え、年間約500万台のパワートレインを生産している。

（b）ガバナンス

ルノー・グループとジーリーは合弁会社の株主として、ホース・パワートレインの全体的なガバナンスの枠組みと戦略的人事を承認した。

Matias Gianniniがホース・パワートレイン・リミテッドの最高経営責任者に選任された。

工業資産とノウハウを統合した2つのサブグループであるAurobayとホースの経営は、杭州湾（中国）を拠点とするAurobayの最高経営責任者であるFucheng Zhaoと、マドリード（スペイン）を拠点とするホース・パワートレインの最高経営責任者であるPatrice Haettelが監督している。彼らはMatias Gianniniの直属となる。

アラムコの参入もあり、ホース・パワートレインの取締役会は現在7名で構成されている：

●　取締役会会長であるDaniel Donghui Li（ジーリー・オート副社長兼ジーリー・ホールディングCEO）を含む、ジーリーにより選任された取締役3名

●　ルノー・グループにより選任された取締役3名

●　アラムコにより選任された取締役1名

（c）オペレーション

中国、ヨーロッパ、中南米に戦略的な重点を置くホース・パワートレインは、ロンドン（英国）に本社を置き、マドリード（スペイン）に拠点を置くホース部門を通じて7ヶ国（アルゼンチン、ブラジル、チリ、スペイン、ポルトガル、ルーマニア、トルコ）で、杭州（中国）に拠点を置くAurobay部門を通じて2ヶ国（中国、スウェーデン）で事業を展開している。

ホース・パワートレインは、次世代の低排出内燃機関及びハイブリッド・パワートレインの開発、生産、供給におけるルノー・グループとジーリーの産業ノウハウと資産を結集し、エンジン、ギアボックス、ハイブリッド・システム（xHEV）、レンジエクステンダー及びバッテリーといったあらゆる構成部品にわたる技術の包括的なポートフォリオを提供している。

当該グループは、機械式エンジンとトランスミッションの17の製造工場と5つの研究開発センターを有し、19,060人の従業員が寄与している。

強固でグローバルな産業基盤に基づくこの新体制は、設計、エンジニアリング、生産、販売・アフターサービス、資金提供など、高度に統合されたモデルで完全なパワートレインを提供する自律的な事業体である。

（iii）その他のパートナーシップと協力

新たなバリューチェーン（技術、産業、循環、サービスに関するもの等）のそれぞれにおいて、変革を加速し、他に抜きん出た存在となるために、ルノー・グループは可能な場合は常に、それぞれの分野の最高のプレイヤーとの協力的アプローチを採用している。この積極的なパートナーシップ方針により、ルノー・グループには共同投資、共同開発、より広い範囲の革新をカバーすること、そしてリスクを共有することが可能となっている。パートナーシップは、活動に応じて、例えば、合弁会社、製品の共同開発のための戦略的パートナーシップ、会社間の供給契約又は持分投資など、異なった形態を採ることができる。

ジーリー

上記のホースのパートナーシップに加え、2025年11月3日、ルノー・グループとジーリーは、ブラジルにおける戦略的パートナーシップを締結し、グローバルな協力を強化した。ジーリーは現在、ルノー・ド・ブラジルの持分26.4％を保有しており、これによりサン・ジョゼ・ドス・ピニャイス工業団地及びルノーの販売ネットワークの利用権が付与された。今回の提携は、両社の技術的強みを活かすことで、ゼロ・エミッション車及び低排出ガス車の生産と流通を促進する一助となる。ルノーは、現地でのラインナップ拡大のために、特にジーリーの新開発マルチエネルギープラットフォーム「GEA」を活用する。

ルノー・グループとジーリーは既に韓国では協力関係にあり、2022年12月以降、ルノー・コリアはルノー・グループ（ルノー・コリアの支配株主であり続け、完全連結を継続）、ジーリー・オート（増資メカニズムを通じてルノー・コリアの34.02％の持分を取得）、サムスン（少数株主であるサムスン・カードを通じて）が共同所有している。このパートナーシップは以下の2つの車種を通じて実現した：2024年に発売されたグラン・コレオスと、2026年の発売を予定しているオーロラ2である。

電気自動車の分野において

パートナーシップについては、エアバスとは次世代型のバッテリー・システムを開発すべく提携し、またCEAとは非常に高効率な双方向型充電器を開発すべく提携している。

将来の電気自動車のバッテリー生産に向けて、ルノー・グループは主に2つの戦略的提携先（エンビジョンAESC及びベルコール）を選んでおり、そのバッテリー工場は、エレクトリシティ部門の近く、フランス国内に所在することとなっている。

エンビジョンAESCはバッテリー技術及び工場の観点から世界規模のプレイヤーである。この提携先は2024年にドゥエーに容量9GWhのギガファクトリーを設立し、2030年までに24GWhに達するという目標を掲げている。目標は、新型R5を含めたルノー・グループの電動モデルにとってコスト競争力のある、最先端の低炭素バッテリーを生産することである。

ベルコールは、バッテリーセルの開発に特化したフランスのスタートアップであり、ルノー・グループはその持分の12％を取得している。ダンケルクに置かれる同社の将来のギガファクトリーは、ルノー・グループのブランドの上位セグメントの車両（特に、フランスのディエップで製造されるアルピーヌA390）に装備するバッテリーを供給する。

長年のパートナーであるLGエナジー・ソリューションは、ルノー・グループがCell-to-Pack技術を導入することを可能にする。この技術は、LFP（リン酸鉄リチウム）技術を用いたパウチ型セルとしては世界初であり、NMC（ニッケル・マンガン・コバルト）バッテリーと並行して採用されると同時に、効率性とコスト競争力を確保するための欧州のバリューチェーンを確立する。

また、CATLは、ハンガリーの工場からLFP技術のサプライヤーとなる。

ルノー・グループは主要パートナー4社と共に、顧客の使用状況に応じて最適なラインナップを最良の価格で提供するため、短期間で大規模な変革を実現する能力を確固たるものとしている。

原材料の供給を確保するため、ルノー・グループは、特にテラフェーム（ニッケル）及びArverne Groupの子会社であるLithium de France（リチウム）との戦略的パートナーシップも締結している。

ルノー・グループは、特に電気自動車用バッテリーボックスを生産するため、**敏実集団（Minth Group）**との合弁会社を設立した。

アンペアは、高エネルギー密度と競争力のあるコストを兼ね備えたコバルトフリーの正極技術を提供するストラタス・マテリアルズのような革新的な企業と提携し、未来のバッテリーに向けた革新的な研究を続けている。

2025年12月9日、ルノー・グループとフォードは戦略的パートナーシップを発表した。両社はアンペアのプラットフォームを基盤として、フォードブランドの乗用電気自動車2車種を共同開発する。この提携により、ルノー・グループとフォードのヨーロッパにおけるノウハウと産業規模が統合され、乗用車及び小型商用車向けの革新的なソリューションを提供することで、両当事者の競争力が強化されるだろう。

小型商用車の分野において

ソフトウェア定義自動車（SDV）の開発により、ルノー・グループは、設計から車両の寿命の終わりまで、ユーザーから学習しつつメーカーとの繋がりを維持し、ライフサイクルを通じて継続的に自動車を更新することができる技術を提供する。2026年に自社初のオープンかつ水平型のSDVを発売するため、ルノー・グループは2つの大手テックプレイヤーと強力なパートナーシップを築いてきた。

●　2022年5月、ルノー・グループとグーグルは、ソフトウェア定義車両のデジタル・アーキテクチャの設計及び生産に関する新たな契約の締結と、ルノー・グループのデジタル化の強化に伴い、パートナーシップの新たな段階を迎えた。

●　過去2年間、ルノー・グループとクアルコム・テクノロジーズは、将来世代のソフトウェア定義自動車に向けた集中型電子アーキテクチャの開発に向けた技術提携の強化を行ってきた。

ルノー・グループはまた、ソフトウェアに関する確固たる社内スキルとノウハウの恩恵も受けている。アンペアでは従業者の35％がエンジニアであり、そのうち半数がソフトウェアに特化している。

小型商用車

ルノー・グループは、商用車を日産（カングー、トラフィック、マスター）とルノー・トラック（トラフィック、マスター）に供給している。

メルセデス・ベンツへのシタン車の供給は2012年に始まったが、2026年に終了する予定である。また、日産によるアラスカン車の供給は2020年末に始まったが、2025年末に終了する。

ルノー・グループ、ボルボ・グループ及びCMA CGMグループは、2026年2月20日、競争当局の承認を条件として、ルノー・グループがフレクシスSASの株式資本を100％取得することを可能にする最終合意を締結した。フレクシスSASは、革新的な新世代の電気自動車バンを創り出すために、2024年に3社が設立した合弁会社である。

したがって、ルノー・グループは、最先端技術（専用のスケートボード・プラットフォーム、800Vモーター及びSDV（ソフトウェア定義自動車）アーキテクチャ）を組み込んだ、この全く新しいフル電動小型商用車ラインナップの開発を監督することとなる。このラインナップ初のモデルとなるルノー・トラフィック・バンE-TECHエレクトリックは、当初の計画通り、2026年末までにルノー・グループのサンドゥヴィル工場（フランス）で生産開始を予定している。ボルボ・グループは、ルノー・トラックを通じて、2027年以降、これらの車両の販売を行う予定であり、これにより、小型商用車分野においてルノー・グループとルノー・トラックとの間の長年の関係が継続することとなる。

モビリティの革新について

ソフトウェア・レピュブリックは、2021年4月に設立された、開かれたイノベーションのエコシステムであり、現在、ヨーロッパの主要6社（アトス、ダッソー・システムズ、ジェーシードゥコー、ルノー・グループ、STマイクロエレクトロニクス及びタレス）が運営している。産業の卓越性と革新を同時に実現させることで、ソフトウェア・レピュブリックは市民、地域、事業のために価値を創造する信頼できるヨーロッパのエコシステムを構築している。この5年間で、同社は主要な成果を通じてその存在感を示してきた。

●　ソフトウェア・レピュブリックが主導・加速した革新的なプロジェクトは30以上。

●　量産段階に達した製品は10を数える。

●　スタートアップ企業と共同開発したプロジェクトは35件、コンセプトから事業化への転換率は70％を超える。

●　開発された車両コンセプトは3種類。それぞれ約20の革新性を統合し、よりスマートで人間味があり、市民にとって有用なモビリティサービスを提供することを目的として設計されている。

開発段階又はマーケティング段階にある製品及びソリューションについては、「2025年以降の注目コンセプトの詳細」を参照のこと。

環境

パートナーシップはザ・フューチャー・イズ・ニュートラルの戦略の中核であり、ヨーロッパにおける自動車循環型経済のバリューチェーン全体にわたり、新たな商品提供の展開と生産能力の強化を可能にするものである。

この目的のため、スエズは2024年10月に同社の持分20％を取得した。2025年、ザ・フューチャー・イズ・ニュートラルの子会社は、特に再製造分野（ヴァレオ及びAumovioとのパワーエレクトロニクス）と材料リサイクル分野（Novelisとの短循環型アルミニウムリサイクル）で技術パートナーシップを発展させ、ヨーロッパで独自の商品提供を可能にした。

さらなる詳細については、本書の「気候変動への適応―サプライチェーンのレジリエンス」を参照のこと。

（2）規制環境

包括的な持続可能性及び環境保護への移行に関する規制

この規制分野の主な目的

欧州連合とフランスは、特に、欧州グリーン・ディールの一環として、意欲的な規制を採用している。これらの規制に関する取り組みは、気候変動への対策を行い、環境や社会への配慮を促進し、持続可能な経済への投資を刺激することを目的としている。ルノー・グループを含む自動車メーカーは、これら規制の策定に積極的に関与し、その実施が努力と期限の面で現実的なものとなるようにしている。

この分野がルノー・グループの活動に与える影響

これらの規制は、特定の履行義務、例えばルノー・グループの温室効果ガス排出量や車両に使用されるリサイクル材料の割合に関する義務に加えて、新たなプロセスや情報システムの導入を求めており、さらに、開示内容の透明性と厳格さの向上も義務付けている。

財務的な観点からは、これらの規制により、人件費やサービス費用から産業投資及びIT投資にまで多岐にわたる遵守コストが発生し、さらには追加の税金も発生する。しかし、これらの規制は、グリーン金融商品を通じた資本へのアクセスを改善し、また持続可能な製品やサービスのための新たな市場を拓くことによって、長期的な環境リスクを軽減する財務上の機会も提供する。

参照法令

これらの規制の根拠は、国家、国家共同体、国連など、さまざまな公的機関に由来する。これら規制には以下が含まれる。

・　サステナビリティ報告に関する規制は、EU内においては、主に企業サステナビリティ報告指令（CSRD）（欧州指令第2022／2464号）を基盤としている。この指令は、2023年12月6日付の規則2023-1142、及びその後2025年4月30日のDDADUE法の特定の規定によってフランス法に移管され、また欧州「タクソノミ」規則（第2020／852号及び第2023／2486号）によって補完されており、非財務業績に係る報告書（DPEF）に代わるものである。CSRDは、経済活動が環境に与える影響と、これに関連した財務リスクと機会の分析を基にした、詳細かつ標準化されたサステナビリティ・ステートメントの公表を義務付けるものである。12のサステナビリティ報告基準である欧州サステナビリティ報告基準（ESRS）に基づいており、同基準は1,400を超える定量的及び定性的データ・ポイントを通じて、企業が直面する環境、社会及びガバナンス上の問題を網羅している。これには、ルノー・グループの活動がEUの環境目標と段階的に整合している度合いを測定するタクソノミ指標も含まれている。こうした多くの要件により生じる複雑性と作業負荷のため、EUはCSRD及びタクソノミの簡素化プロセス（「オムニバス」立法案）を開始しており、これは2026年の報告に影響を及ぼす可能性がある。ユニバーサル・レジストレーション・ドキュメントの第2章に記載されている2025年のサステナビリティ・ステートメントは、現在施行されている指令及び規制に準拠している。

・　2025年12月30日から適用される予定の欧州規則第2023／1115号は、森林破壊及び森林劣化に対する措置を定めている。この規則は、2020年12月31日以降に森林破壊又は森林劣化に寄与した製品の欧州市場への供給又は欧州市場からの輸出を禁止することを目的としている。規則の対象範囲には、コーヒー、カカオ、ゴム、パーム油、大豆、牛肉及び木材の7つの商品のみならず、タイヤ、木製枠及び印刷紙などの特定の副産物も含まれている。各市場での販売開始又は輸出に際し、事業者及び取引業者は、欧州委員会のデジタルプラットフォームを通じて「デューデリジェンス声明」を提出することが求められる。この様式は、事業者又は取引業者がサプライチェーンに対してデューデリジェンスを実施し、森林破壊や現地法の不遵守のリスクが存在しないか、存在してもごくわずかであると結論づけたことを証明するものである。

・　2020年2月10日付フランスの「AGEC」法は、廃棄物対策と循環型経済の促進を目的としており、拡大生産者責任（EPR）の原則に従って、産業事業者の廃棄物管理に関する法的責任を拡大することを目指している。2024年には、ルノー・グループはタイヤ、オイル及び潤滑油に関するEPR、特に使用済み車両（ELV）に関するEPRの影響を受けることになる。ルノー・グループは、この最後の義務を果たすために、ザ・フューチャー・イズ・ニュートラルの子会社であり、フランス最大のOUV処理ネットワークであるINDRAオートモービル・リサイクリングのノウハウに基づく個別システムを構築することを選択した。この個別システムは2024年6月20日に政府による承認を受けた。

・　炭素国境調整メカニズム（CBAM）規則（EU）第2023／956号（実施規則（EU）第2023／1773号によって補完されている）は、EU関税地域に輸入される製品リストに対し、それら製品を欧州域内で製造するメーカーに適用されるカーボンプライシングと同等のカーボンプライシングを課すことを目的としている。同規則は移行期間（いわゆる申告段階）として、2023年10月1日に発効した。確定段階は、CBAM証明書の管理に関連して2026年1月1日に発効し、実施規則（EU）第2025／486号は、認可されたCBAM申告者の地位の取得に関する原則を定めている。「オムニバス I」立法パッケージに基づく規則（EU）第2025／2083号により設定された一輸入者当たり年間50トンのデ・ミニミス閾値の定義と組み合わせると、対象となるルノー・グループの事業体の数は減少することとなる。実施規則は2025年12月17日に公布された。同時に、欧州委員会はバリューチェーン下流に適用範囲を拡大する（垂直的拡大）提案を発表した。これは2028年1月1日から適用される予定であり、これにはギアボックス、エンジン、車体構成部品及び完成車のようなより複雑な製品が含まれる。この提案は共同立法者と協議されることになる。ルノー・グループはこれらの進展、及びこれらが組織及びコストに与える影響を注意深くモニタリングしている。

自動車の製造に関する規制

この規制分野の主な目的

自動車の製造に関する規制は、個人の安全と自動車の全車両の環境影響（汚染物質の排出量、CO2、騒音、資源への負荷の低減等）の両方に関して、各国の要件を満たしている。

欧州連合の規制枠組みは、特に、自動車及びそのトレーラー、並びに当該車両用の装置、構成部品及び個別の技術ユニットの認可及び市場監視に関する規則（EU）第2018／858号（規則（EU）第2019／2144号による改正を含む。）に基づいており、一般的な安全並びに車両の乗員及び脆弱な道路利用者の防護に関する一般安全規則（General Safety Regulation）（GSR）として知られるもので、これによって型式認証及び製造工程管理、並びに市場に出された車両の統計的かつ継続的な監視が強化された。

自動車メーカーはまた、欧州委員会や国連などの支援の下、作業部会を通じて世界レベルでの規制強化に積極的に関与しており、こうした規制変更が自社の技術的・産業的能力とその実施タイムスケールを確実に考慮したものとなるようにしている。

この分野がルノー・グループの活動に与える影響

この規制分野は、対象となるすべての規制の数、多様性及び適用頻度から、ルノー・グループの活動に非常に大きな影響を与える。これらの規制は、ルノー・グループの自動車の技術上の定義並びに関連する資源及び情報のシステムに直接的な影響を与え、ルノー・グループの設計、生産、マーケティング及びアフターサービスのシステムに実際に影響を及ぼすものである。

一方で、これら規制は、ルノー・グループの製品が定義される規制要件をすべて満たすようにする上でのイノベーション、投資及び開発コストの課題に関わっている。他方、これら規制は、ルノー・グループの自動車が販売される各市場の販売・登録を可能にする第三者認証を取得することにより、設定された申請の期日を遵守してルノー・グループの車両を納品できるようにすることをルノー・グループに要求している。

また、この規制分野においては、ルノー・グループは、製造及び車両の耐用年数を通じて製品のコンプライアンスの状況を体系的にチェックし、監督当局に対して継続的にそのコンプライアンスを証明する必要がある。コンプライアンスを確保できなかった場合、金銭的罰則が発生し、重大な法的リスクとなる可能性がある。

参照法令

世界的には、以下の世界地図に示されているように、各規制の出所は国家、国家共同体又は国連（UN）である。特に国連は、協定規則（UN-R）と世界技術規則（GTR）を制定している。

これらの規制は数十の規制分野に分類されている。最も重要な規制分野には以下が含まれる。

・　欧州連合の規制枠組みの基礎となる、自動車及びそのトレーラー、並びに当該車両用のシステム、構成部品及び個別の技術ユニットの認可及び市場監視に関する規則（EU）第2018／858号（規則（EU）第2019／2144号による改正を含む。）は、一般的な安全並びに車両の乗員及び脆弱な道路利用者の防護に関する一般安全規則（General Safety Regulation）（GSR）として知られるもので、これによって型式認証及び製造工程管理、並びに市場に出された車両の統計的かつ継続的な監視が強化された。

・　汚染物質の排出については、小型乗用車及び商用車からの排出量に関する自動車の型式認証（Euro5及びEuro6）並びに車両の修理及びメンテナンス情報の利用に関する規則（EU）第2018／858号により改正された規則（EC）第715／2007号（規則（EU）第2018／1832号により改正された2017年6月1日付委員会規則（EU）第2017／1151号による補足を含む。）の対象となっている。Euro7と称される次の段階は、2026年末に施行される予定である。

・　CO2に関しては、CO2排出性能基準を定める規則（EU）第2019／631号が、新型の乗用車及び小型商用車に適用される。この規則は、規則（EU）第851／2023号により改正され、2035年までに達成すべき目標を定めており、これが遵守できない場合の金銭的罰則のリスクを明記するとともに、2026年における見直し条項を含んでいる。

・　受動的安全性と積極的安全性については、自動車及びそのトレーラー、並びにそれらに用いる装置、部品及び個別の技術的実体に関する型式認証要件に関する規則（EU）第2019／2144号の発効により、一般的な安全性に関して、メーカー各社は、事故の重大度を最小限に抑えることを目的とした新たな要件に沿って、全ラインナップの安全装置を組み込み、新型車両の構造設計を行うことを要求されている。最新の主な規制のうち、第2段階は2024年半ばから、第3段階は2026年半ばまでにすべての車両に適用される、先進運転支援システム（ADAS）関連の規制を挙げることができる。

・　セキュリティに関する構成要素は、規則（EC）第661／2009号の発効に伴い、サイバーセキュリティの構成要素にまで拡大された。同規則により、すべての決定と認可が監督当局に対して追跡可能かつ透明性を有すること、また、サイバーリスクを制限するすべての最先端の技術的ソリューションが車両デザインに組み込まれていることを確保するために、構造化されたサイバーセキュリティガバナンス体制を設置することが求められている。このシステムは、第三者による認定を受けたシステムでなければならない。これらの要件に加えて、メーカーはソフトウェアの更新の決定、これによる製品及び認証への影響、並びに市場に流通している車両の互換性や車両構成の追跡可能性を確保するために、ソフトウェア更新管理システム（国連規則第156号）を実施する必要がある。このシステムにより、FOTA（Firmware Over The Air）によるソフトウェアの更新が行われた後でも、車両が適合性を維持していることを示すことが容易になる。この規制は2026年半ばからすべての車両に適用される。

・　電気自動車及び／又はハイブリッド車に関しては、特にトラクションバッテリーに関して、新しい規制が急速に策定されている。したがって、バッテリー規制の策定は、原材料の供給から使用済みの廃棄処理に至るまで、バッテリーのライフサイクル全体を対象とするものとなる。同時に、バッテリーの寿命を延ばすための条件（バッテリーの2次利用や部品の再利用も含まれる）も導入される。新しい要件には、性能、持続可能性、カーボンフットプリント、リサイクル可能性、サプライチェーン全体にわたる監査可能な倫理規定（デューデリジェンス）の導入、デジタルパスポートを通じた顧客とのコミュニケーションを行うべき義務、並びに、拡大生産者責任（EPR）による回収及びリサイクルチャネルの運用へのより積極的な関与などが含まれる。

・　また、熱伝播のリスクに対処する基準を含めるために、現在のバッテリーの安全要件が大幅に刷新されたことも注目に値する。

・　物質、使用禁止物質及びリサイクルに関して、規制により、車両に含まれるすべての物質や材料の登録が義務付けられており、有害な製品や禁止製品が市場に出回ることを防止し、使用済み車両やバッテリーのリサイクルを促進するために、制限や禁止事項並びに車両ごとの追跡可能性が定められている。欧州連合は、車両及びバッテリーの物質及びリサイクルに関する世界的な規制ガイダンスのほとんどを定めている。例としては、REACH（化学物質の登録、評価、認可及び制限）、POP（残留性有機汚染物質）及び物質の殺生物性製品に関する欧州規則が挙げられる。

・　「自動運転」車両に関する規制は、大まかに2つの部分に分けることができる。一方で、強制的な装備ではないが、ドライバー・デリゲーション・サービスを提供する車両に関する規制は、高速道路でのドライバー・デリゲーションを可能にするシステム（先進車線維持システム）に関する枠組みを規定する。他方、「無人運転」車両については、公共交通機関やその他の用途における地方での認可に加え、国家レベルでの試験を通じて対応している。規則（EU）第2019／2144号（2022年8月5日付の実施規則（EU）第2022／1426号による補足を含む。）は既にこれらの車両が型式認証を受けることを認めている。

・　「コネクティッドカー」は、データ、特に車両への、あるいは車両からの「データのアクセスと転送」に関して主要な課題を引き起こしている。欧州データ法は水平規制（あらゆる種類の製品やサービスに適用される）であり、データ「ビジネス」を規制することを目的としており、その際、特に、製品のメーカー及びサービスの提供者にとって、個人データ保護法（一般データ保護規則）の仲裁の下で確実に自由競争と知的財産のバランスが維持されることが必要である。この欧州データ法は2026年末までに施行される予定である。

・　この規則は、監督の強化にも重点を置いている。例えば、欧州連合加盟国は、車両の型式認証に関する規則（EU）第2018／858号で義務付けられている市場監視を実施し、各国の市場を代表する車両のサンプリングとコンプライアンスのチェックを確実に実施している。これらの試験を実施することは、型式認証試験の要件を再現するものであり、欧州連合の目標である自動車産業（メーカー及び設備サプライヤーの両者）のモニタリングと、欧州型式認証システムの欠点を検知及び修正するための技術サービスの運用監督の確保を助けるものである。

生産拠点における環境規制

この規制分野の主な目的

環境規制の目的は、エコシステムを保護し、人的活動による環境及び健康への影響を減らすことである。

ルノー・グループの生産拠点には、産業活動の内容や規模に応じて異なる規制が適用される。一般的に、環境への影響が大きいほど、より厳しい要件が求められる。

この分野がルノー・グループの活動に与える影響

規制の枠組みは極めて重要である。なぜなら、ルノー・グループの事業活動を行うためには、生産工場が当局から環境許可を取得しなければならないからである。これらの許可は工場の操業、ひいてはルノー・グループ製品の生産の前提条件である。

一般的に、すべての国において、操業許可は、事業活動が環境に与える影響と、その影響を縮小し、現行の規制を遵守するために講じられた対策を示す関係書類を審査した上で付与される。

環境基準を満たすため、工場には汚染防止又は汚染処理用の設備が備えられている。これらの設備は、各生産拠点に数千万ユーロの投資（設備投資）を要する。また、これらの規制により、1車両あたり25ユーロの運営コスト（OPEX）の発生が見積もられており、グループの脱炭素化計画が完全に実施されるのに先立って、これらコストの増加が見込まれている。

参照法令

・　IED（産業排出指令）として知られる産業排出（統合的な汚染防止及び抑制）に関する2010年11月24日付欧州議会及び理事会の指令第2010／75／EU号は、2024年7月15日付で改定されている。

・　上記指令（IED）に関連し、またルノー・グループの拠点に適用される、最善技術に関する参照文書は以下の通りである。

-　自動車塗装における2020年の「有機溶剤による表面処理のための最善技術参照文書」（STS BREF）

-　2006年の「金属及びプラスチックの表面処理のための最善技術参照文書」（STM BREF）（改訂中）

-　2005年の「金属加工及び鋳造業界向け最善技術参照文書」（SF BREF）（改訂中）（鋳造業務向け）

・　中型燃焼プラントから大気中への特定汚染物質の排出量制限に関する、2015年11月25日付欧州議会及び理事会の**指令（EU）**第2015／2193号

・　欧州の枠組みに関する指令：

-　特定の指令を廃止した、廃棄物に関する「廃棄物枠組み指令」として知られる2008年11月19日付欧州議会及び理事会の指令第2008／98／EC号

-　水政策の分野における共同体の行動の枠組みを確立した、「水枠組み指令」として知られる2000年10月23日付欧州議会及び理事会の指令第2000／60／EC号

・　有害廃棄物の国境を越える移動及びその処分の規制に関するバーゼル条約（1993年2月1日付欧州共同体理事会決定93／98／EECにより承認）及びその関連法令

・　バッテリー及び廃棄バッテリーに関する2023年7月12日付欧州議会及び理事会の規則（EU）第2023／1542号（指令第2008／98／EC号及び規則（EU）第2019／1020号を改正し、指令第2006／66／EC号を廃止する）

・　「Ｆガス規制III」として知られる、フッ素化温室効果ガスに関する2024年2月7日付欧州議会及び理事会の規則（EU）第2024／573号（指令（EU）第2019／1937号を改正し、規則（EU）第517／2014号を廃止する）

・　オゾン層を破壊する物質に関する2024年2月7日付欧州議会及び理事会の規則（EU）第2024／590号（規則（EC）第1005／2009号を廃止する）

・　共同体内の温室効果ガス排出量取引制度を確立し、2023年5月10日付指令（EU）第2023／959号により改正された理事会指令第96／61／EC号を改正する、2003年10月13日付欧州議会及び理事会の指令第2003／87／EC号

・　欧州規制に加え、各国及び地方に特有の規制を考慮しなければならない。

予備部品に適用される共同体意匠規制

この規制分野の主な目的

予備部品、より具体的には共同体意匠に関するこの欧州規制は、現在も変化し続けている。その目的は、デザインやモデルによる予備部品の保護を廃止することにより、EU諸国すべてにおける予備部品市場の自由化の協調を図ることである。現在、目視できる外装の予備部品（照明、バンパー、ドア、ドアミラー等）を販売する第三者模造品業者に対して法的措置を取ることは未だに可能だが、指令案が採択され各国の国内法になれば、数年後にはそれも不可能になる。ただし、予備部品メーカーは、消費者が情報に基づいた判断ができるよう、当該部品の商業的起源に関する情報を提供する義務を負う。

ルノー・グループの活動におけるこの分野の影響

予備部品分野への影響（共同体意匠及びモデル）は金銭的なものであり重大である。これは、第三者が代替品市場向けにルノー・グループの部品を「コピー」するのを防ぐことができなくなるためである。現在、フランスなど一部の国では模造であることを理由に訴えを行うことが可能だが、それも間もなく不可能になる。

参照法令

**欧州議会及び理事会の規則（委員会規則（EC）第6／2002号（共同体意匠に関するもの）を改正し、委員会規則（EC）第2246／2002号を廃止する）（以下「改正規則」という。）**規則 - EU － 第2024／2822号 - FR - EUR-Lex

銀行規制

この規制分野の主な目的

・　銀行規制の目的は、特に以下の点を定めることにより、銀行の財務健全性、良好なガバナンス及び金融システムの安定性を確保する仕組みを導入することである。

-　金融機関の認可条件、金融機関のガバナンス、内部統制、及び上級経営陣の報酬について規定する規則（その目的は、これらの分野において金融機関に適用される規制を欧州レベルで調和させることである）

-　金融機関の健全性要件（資本比率、流動性比率及びレバレッジ比率に関する新たな要件を含む）

-　デフォルトの可能性の見積もり及びデフォルトによる損失の見積もりに関する規則、不良債権等エクスポージャー（NPEs）、再交渉エクスポージャー、差し押さえ資産の管理に関連した信用機関の優れたリスク管理手法、並びに信用供与プロセス、及び、特に信用度評価に関する関連リスク管理手順に関連して、金融機関の内部ガバナンスの取り決めと手順に関するガイダンス

-　財政の安定性を保ち、納税者のコストを最小限に抑えるような方法による、欧州の銀行の破産管理（これによって、困難が生じる前に、また必要であれば破綻処理の開始時に介入する手段を所轄官庁に与える）

-　法的実体及び複雑な法的構造の透明性を強化しうる実質的所有者の登録情報へのアクセスのレベル、並びにリスクの高い第三国が関与する事業関係又は取引について実施すべきデューデリジェンスの強化策

また、以下を定義することで顧客とその預金を保護するための当局による統一的な監督を行う。

-　国内の与信規則の協調を図ることによる、より適切な消費者保護

-　国内の保険商品流通規則の協調を図ることによる、より適切な消費者保護

この規制分野がルノー・グループの活動に与える影響

・　この規制分野は、とりわけ財務面でルノー・グループに大きな影響を及ぼす。特に、MFSは常に一定の自己資本比率と流動性比率を遵守しなければならず、これには多額の自己資本が必要となる。

参照法令

CRD Ⅳとして知られる、金融機関の活動並びに金融機関及び投資会社の健全性の監督へのアクセスに関する2013年6月26日付指令第2013／36号は、命令第2014／158号及び2014年11月3日付デクレによって、フランス国内法となった。同指令には以下2つの主要な改正があった。

・　指令第2013／36号は、適用免除団体、金融持株会社、複合金融持株会社、報酬、監督措置及び監督権、並びに資本保全措置に関して、**指令第2019／878号（以下「CRR V」という。）**によって改正された。指令第2019／878号は、2020年12月21日付命令第2020-1635号によってフランス国内法となり、財務問題に関する欧州連合法に法律を適合させるための様々な規定を含む。

・　指令第2013／36号は、監督権限、制裁、第三国の支店、並びに環境、社会及びガバナンスリスクに関して、**指令第2024／1619号（以下「CRD VI」という。）**によって改正された。指令第2024／1619号は、2026年1月10日までに国内法に組み込まれなければならない。

・　「CRR」として知られる、金融機関及び投資会社に対する健全性要件に関する2013年6月26日付欧州規則第575／2013号は、以下の通り改正されている。

・　不良エクスポージャーに係る損失の最低限のカバレッジについて、規則第2019／630号によって改正された。

・　レバレッジ比率、純安定調達比率、自己資金及び適格負債の要件、カウンターパーティ信用リスク、市場リスク、中央清算機関へのエクスポージャー、集団投資事業へのエクスポージャー、大規模エクスポージャー、報告・開示要件について、「CRR-II」として知られる2019年5月20日付規則（EU）第2019／876号によって、また、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）流行に伴い行われた一定の調整について2020年6月24日付規則（EU）第2020／873号によって改正された。

・　信用リスク、信用評価調整リスク、事業リスク、市場リスク及び資本下限に関する要件について、「CRR III」として知られる2024年5月31日付規則（EU）第2024／1623号によって改正された。

この規制パッケージは、CRRとCRDで構成され、欧州銀行監督機構と欧州中央銀行が作成した包括的な文書群（技術基準、ガイドライン、マニュアル等）を伴う。金融機関であるモビライズ・ファイナンシャル・サービシーズは、これらに準拠することが義務付けられている。

「DORA」として知られる、金融セクター向けデジタルオペレーショナルレジリエンス規制パッケージは、2022年12月14日付の欧州規則第2022／2554号及び欧州指令第2022／2556号で構成される。これらは欧州銀行監督機構が策定した複数の技術基準及びガイドラインによって補完される。この規制パッケージは情報通信技術（ICT）リスク管理の共通の枠組みを確立することを目的としており、多くの金融機関に適用されるサイバーセキュリティ及びITリスク・マネジメントのルールを定義している。

欧州中央銀行は、健全性に関するその活動において、バーゼル委員会が発行した「BCBS 239」として知られる基準に定められた原則に基づき、銀行のリスクデータ集約能力とリスク報告慣行も評価している。この目的で、欧州中央銀行は**2024年5月に「効果的なリスクデータ集約とリスク報告のためのガイド」**を公表した。このガイドは公表と同時に発効した。

BRRDとして知られる、金融機関及び投資会社の再建・破綻処理の枠組みを確立する2014年5月15日付指令第2014／59号は、金融機関の再建・破綻処理の枠組みを定めている。

・　これらの方策は、単一破綻処理メカニズム（SRM）及び単一破綻処理基金（SRF）を確立した2014年7月15日付規則第806／2014号によって補完された。最後に、この指令は、金融機関の損失吸収力及び資本再構築力に関して、「BRRD2指令」として知られる2019年5月20日付指令第2019／879号によって改正された。特に、この指令は、各事業所固有のMREL（自己資本と適格負債に関する最低所要水準）の確定方法を明確にするもので、銀行セクターの破綻処理体制に関する2020年12月21日付指令第2020-1636号によりフランス国内法となった。

消費者信用契約に関する**2008年4月23日付指令第2008／48号は、**消費者信用改革に関する2010年7月1日付法律第2010-737号によりフランス国内法化された。これらの規定は、より適切な消費者保護の提供と、国内の与信規則との調和を目的としている。これらの規定は、消費者に対して標準的な欧州契約締結前情報シートを提供することにより、消費者への情報提供を強化することを、金融機関に要求する。この指令は、2026年11月20日付で、指令2023-2225号により廃止される。

資金洗浄又はテロ資金調達を目的とした金融システムの使用防止に関する指令第2015／849号は、2018年5月30日付指令第2018／843号により改正された。この規定は、2021年2月12日付指令第2020-115号によってフランス国内法となった。

保険販売に関する2016年1月20日付指令第2016／97号は、2018年5月16日付命令第2018-361号によってフランス国内法化された。

４【関係会社の状況】

（2025年12月31日現在）

（1）親会社

該当事項なし。

（2）子会社

2025年12月31日現在におけるルノーの連結子会社の総数は、231社であった（ルノーSAを含む。）。

そのうち重要な子会社は以下の通りである＊。

（*　個々の収益値は、連結財務諸表の作成で用いた基準に基づき評価し提示している。）

ルノーs.a.s.（Renault s.a.s.）

フランス、ブローニュ・ビヤンクール 92100、ジェネラル・ルクレール・アベニュー 122-122bis

ルノーs.a.s.の株式資本は537,386,347ユーロで、1株当たり15.25ユーロの議決権付株式35,238,449株に分割されている。

ルノーSAはルノーs.a.s.の資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：自動車の研究、構築、取引、修理、整備及びレンタル。また、自動車の構築又は工程で使用される部品及び装置の研究及び製造並びにこれらの事業活動に関連するサービスの提供。

2025年12月31日現在の売上高：49,267百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：16,085名。

RCIバンクS.A.（RCI Banque S.A.）

フランス、パリ-75002、ユゼス通り 15

RCIバンクS.A.の授権株式資本は100,000,000ユーロで、1株当たり100ユーロの議決権付株式1,000,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.はRCIバンクS.A.の株式及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：主にヨーロッパにおいてルノー及び日産の販売金融及び顧客支援サービスを提供している持株会社。また、ルノー及び日産の自動車及び予備部品の在庫のための融資。

2025年度の純融資額：22,424百万ユーロ。

2025年12月31日現在の貸借対照表合計（連結）：74,021百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：4,515名。

ルノー・リテール・グループ（Renault Retail Group）

フランス、クラマール-92140、ドニ・パパン通り 2

ルノー・リテール・グループ（フランス）の株式資本は10,000,000ユーロで、1株当たり5ユーロの議決権付株式2,000,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・リテール・グループ（フランス）の授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：自動車の取引、修理、整備及びレンタル。

2025年12月31日現在の売上高：3,060百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：3,449名。

ルノー・エスパーニャS.A.（Renault España S.A.）

スペイン、バリャドリッド 47008、マドリード通り 72

ルノー・エスパーニャS.A.の授権株式資本は126,501,414ユーロで、1株当たり6ユーロの議決権付株式21,083,569株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・エスパーニャS.A.の授権資本及び議決権の99.78％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の製造。

工場：バリャドリッド及びパレンシアに有する。

2025年12月31日現在の売上高：7,620百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：6,525名。

オートモビル・ダチアS.A.（Automobile - Dacia S.A.）

ルーマニア、アルジェシュ県、ミオヴェニ、ウジネイ通り 1に本社を置く。

オートモビル・ダチアS.A.の授権株式資本は2,541,735,602ルーマニア・レイで、1株当たり0.1ルーマニア・レイの議決権付株式25,417,356,024株に分割されている。

ルノーはオートモビル・ダチアS.Aの授権資本及び議決権の99.43％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチアの自動車の製造及び販売。

工場：ミオヴェニに有する。

2025年12月31日現在の売上高：5,842百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：10,104名。

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリ（Oyak-Renault Otomobil Fabrikalari）

トルコ、イスタンブール ウムラニエ 34770、バルカン通りKat: 2、No.: 47、ファティ・スルタン・メフメット・マハレシ

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権株式資本は323,300,000トルコ・リラで、1株当たり0.010トルコ・リラの議決権付株式32,330,000,000株に分割されている。

ルノー・グループはオヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権資本及び議決権の52％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の組立及び製造。

工場：ブルサに有する。

2025年12月31日現在の売上高：5,556百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：5,319名。

ルノー・タンジェ・エクスプロイテーション（Renault Tangier Exploitation）

モロッコ、タンジェ、プロヴァンス ファフス アンジュラ、コミューン リュラル メルーサ、ゾーン フランシェ メルーサ I

ルノー・タンジェ・エクスプロイテーションの授権株式資本は685,058,572モロッコ・ディルハムで、1株当たり1,093.41モロッコ・ディルハムの議決権付株式626,533株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・タンジェ・エクスプロイテーションの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の研究及び製造。

2025年12月31日現在の売上高：3,847百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：6,341名。

ルノー・ドイツランドAG（Renault Deutschland AG）

ドイツ、ケルン 51063、ペーター＝フッパーツ通り5

ルノー・ドイツランドAGの授権株式資本は10,655,000ユーロで、1株当たり511.28ユーロの議決権付株式20,840株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・ドイツランドAGの授権資本及び議決権の60％を直接的に保有している。また、ルノー・グループb.v.はルノー・ドイツランドAGの授権資本及び議決権の40％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー、ダチア及びアルピーヌの自動車の販売。

2025年12月31日現在の売上高：3,429百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：362名。

ルノー・イタリアS.p.A.（Renault Italia S.p.A.）

イタリア、ローマ 00156、ヴィア・ティブルティーナ n. 1159

ルノー・イタリアS.p.A.の授権株式資本は2,582,500ユーロで、1株当たり10.33ユーロの議決権付株式250,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・イタリアS.p.A.の資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー、ダチア及びアルピーヌの自動車の販売。

2025年12月31日現在の売上高：3,045百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：217名。

アンペアs.a.s.（Ampere s.a.s.）

フランス、ブローニュ・ビヤンクール 92100、ジェネラル・ルクレール・アベニュー 122-122bis

アンペアs.a.s.の授権株式資本は3,852,545ユーロで、1株当たり0.1ユーロの議決権付株式38,525,450株に分割されている。

ルノーs.a.s.はアンペアs.a.s.の株式及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの電気自動車の設計及び製造並びに車載ソフトウェアの開発。

2025年12月31日現在の売上高：6,589百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：2,405名。

ルノー・ファイナンスS.A.（Renault Finance S.A.）

スイス、ローザンヌ CH-1007、ローダニ通り 48

ルノー・ファイナンスS.A.の授権株式資本は230,600,000スイス・フランで、1株当たり500スイス・フランの議決権付株式461,200株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・ファイナンスS.A.の株式及び議決権の100％を保有している。

事業内容：ルノー及びその戦略的提携先の市場取引（外国為替、金利取引及び工業金属の金融ヘッジ取引）の実行における取引相手並びに自己勘定のインターバンク取引。

2025年12月31日現在の貸借対照表（連結）：8,656百万ユーロ。

2025年12月31日現在の従業員数：32名。

（3）関連会社(＊)

2025年12月31日現在におけるルノーの関連会社の総数は、37社であった。

(＊)　関連会社とは、i）ルノー・グループが重大な影響を及ぼし、持分法により財務諸表に含まれている会社及び ii）比例ベースで連結された合弁会社を意味する。

５【従業員の状況】

（1）ルノー・グループの状況

(＊)　セグメント別の従業員数は開示していない。

詳細は第3-2-「人的資本」を参照のこと。

2025年12月31日に終了した最近の1事業年度の間において、ルノー・グループの従業員の人員に著しい増減はなかった。

（2）ルノー・グループと労働組合との関係

2025年12月31日に終了した最近の1事業年度の間において、ルノー・グループと労働組合との間に特記すべき事項等はなかった。

第３【事業の状況】

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

戦略プラン　フューチャーレディ

成功の事例から成功のシステムへ、グローバルに展開するヨーロッパの自動車業界の代表となるために

2026年3月、ルノー・グループは新たな戦略プラン「フューチャーレディ」を発表した。ルノー・グループは、ルノーリューションの強固な基盤に基づき、根本的に変化した世界において、持続可能かつ長期的な成長の新たな段階に取り組んでいる。戦略プラン「フューチャーレディ」は、長期的な成果を上げ、「グローバルに展開するヨーロッパの自動車業界の代表となる」という一つの目標を達成することを目指している。

フューチャーレディのプランは、ルノー・グループを頑健なものとし、真に未来への準備を整える4つの戦略的柱－成長、技術、卓越性及び信頼－に基づいている：

・　**グロース-レディ：**ルノー・グループは引き続き、変化する市場や顧客の期待を先取りし、顧客体験の水準を引き上げていく。その目的は、2030年までに36の新型車を投入し、ヨーロッパ及び国際市場において第2の製品攻勢を展開するとともに、車両のライフサイクル全体にわたるサービスを提供することである。

・　**テック-レディ：**ルノー・グループは、テクノロジー・ロードマップを通じて、主要な技術的サービスを主導し、顧客に対して、人間第一の技術を提供することを目指している。ルノー・グループは、自動車、産業システム及び重点的なパートナーシップにおいて、厳格な技術選定を行い、価値が創出され、差別化が最も重要となる分野に投資を行っている。

・　**エクセレンス-レディ：**ルノー・グループは、すべての機能にわたってオペレーショナル・エクセレンスを実現することで、ビジネスモデルの回復力を強化していく。これは、エンジニアリング及び製造から調達、物流及び販売業務に至るまで、組織全体を通じて効率性、品質及びコスト規律を継続的に改善していくことを意味する。ルノー・グループは、業績向上の手段としてESGを業務に深く組み込んでおり、2040年までにヨーロッパにおいて、2050年までに全世界において温室効果ガス排出量のネットゼロ(＊)を達成するという目標を確認している。

(*) ネットゼロ＝2019年を基準年として、スコープ1、2、3における温室効果ガス排出量を90％削減し、残りの10％の残余排出量については恒久的な炭素回収を行う。

・　**トラスト-レディ：**ルノー・グループは、従業員及びステークホルダーに対し、引き続き全力で取り組んでいく。ルノー・グループは、長期的に従業員のスキルを継続的に適応させ、より頑健な事業基盤とサプライチェーン基盤を構築することで、回復力を強化していく。ルノー・グループは、サプライヤーと真のパートナーシップを築き、ディーラー・ネットワークを支援し、パートナーシップを競争上の優位性として活用することを目指している。

ルノー・グループは、フューチャーレディを通じて、グローバルに展開するヨーロッパの自動車業界の代表として、基準を確立することを目指している。

この計画は、特にヨーロッパにおいてルノー・グループを単独ベースで強化するとともに、特にヨーロッパ以外では競争力の推進役としてパートナーシップに対して開かれた姿勢を保つことを目的としている。

ルノー・グループは、強固な産業基盤、世界クラスのスキル、及び大陸全土にわたる価値創造に支えられ、ヨーロッパに深く根ざし続け、電気自動車からAI駆動のインテリジェント・カーに至るまで、業界にとって最も重要なことに焦点を当てていく。他の自動車メーカー向けに車両を生産するパートナーシップは、電気自動車、ハイブリッド車及び商用車について、ヨーロッパにおけるルノー・グループの魅力と競争力を示している。

同時に、ルノー・グループは世界に対して開かれた姿勢を維持し、グローバル市場から学び、最良のパートナーと連携することで、競争力を継続的に高めていく。ルノー・グループは、インド、中南米及び韓国における国際的拠点を活用し、適切な規模で事業を展開し、国際的な成長を支援し、リスクを効果的に管理していく。

堅固で回復力ある財務成績を維持

極めて厳しい環境下において、フューチャーレディにより、ルノー・グループは、規律ある現実的なアプローチを通じて、一貫性と予測可能性をもって価値を創造することを目指す。ルノー・グループは、持続可能で堅固な営業総利益と強力なフリー・キャッシュ・フローの創出を目標とする(*)。

(*) 会計基準が一定の場合、2027年に初度適用が検討されているIFRS第18号の潜在的な影響を除く。

・　ルノー・グループの営業総利益率は、中期的にはルノー・グループの売上高の5%～7%を維持する。

・　自動車部門のフリー・キャッシュ・フローは、中期的に年平均1.5十億ユーロ以上を維持する。モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの年平均約500百万ユーロの配当金(＊)を含む。

(*)モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ取締役会の提案及び株主総会の承認を条件とする。

ルノー・グループ

攻勢に出ている4ブランド

戦略プラン

ルノー・グループはフューチャーレディを発表し、戦略の新時代を切り拓く

・　ルノー・グループは、ルノーリューション計画の成功の事例を、持続可能かつグローバルな成功のシステムへと昇華させ、さらに加速し続けている。

・　新たな戦略プラン、フューチャーレディにより、ルノー・グループは成長の勢いを維持し、ヨーロッパを代表する自動車メーカーとなることを目指している。

・　フューチャーレディは、製品と顧客体験、技術革新、そしてオペレーショナル・エクセレンスを中核に置いている。同時に、フューチャーレディは従業員、サプライヤー、ディーラー・ネットワーク及びパートナーに対する強いコミットメントを基盤としている。

・　引き続き、この戦略の最前線かつ中心に据えられるのは製品である。ルノー・グループは、2030年までに36の新型モデルを投入し、製品の電動化を加速し、国際的なラインナップを拡充する。

・　中期的には、ルノー・グループは、ルノー・グループの営業総利益率を売上高の5％から7％の範囲に維持し、自動車部門のフリー・キャッシュ・フローを年平均1.5十億ユーロ以上とするなど、堅固で回復力ある財務成績を継続的に生み出すことを目指している。

成功の事例から成功のシステムへ

変動性が高まり、また競争が激化しているグローバル環境において、ルノー・グループは強固な基盤を土台に、次のサイクルへと向かっている。

2021年に打ち出された戦略プランであるルノーリューションにより、ルノー・グループは以下の取り組みを通じて、再びヨーロッパを代表する自動車メーカーの仲間入りを果たした。

・　明確かつ相互補完的なブランドのポジショニング。

・　野心的な製品刷新プログラム（5年間で、いずれも高い魅力を備えた32の新モデルを投入する）を基盤とした価値重視の戦略。

ルノー・グループはフューチャーレディを通じて、4つの基本的な柱（グロース・レディ、テック・レディ、エクセレンス・レディ及びトラスト・レディ）を基盤とし、世界レベルでヨーロッパを代表する自動車メーカーとなることを目指している。

これを実現するため、ルノー・グループは欧州における強固な基盤を維持しつつ、そのプラットフォームを活用して競争力を磨き、顧客の期待にさらに沿った製品を開発している。

さらに、ルノー・グループは、成長の各拠点－インド、南米及び韓国－において、目的を絞ったアプローチで成長のペースを加速させており、これらすべてがルノー・グループの拡大に寄与することとなる。

フューチャーレディのプラン：持続可能な成長のための4つの土台

グロース・レディ：製品攻勢を継続し、顧客体験をルノーの活動の中心に据える

ルノー・グループは、16モデルの電気自動車を含む22の新しいモデルをヨーロッパで、及び14のモデルを海外市場で展開し、第2の製品攻勢を成功裏に完了させることを目指している。

ルノー

・　ルノー・ブランドは、以下の3つの主要な推進力により成長を加速させる。

－ 12製品の投入により、ヨーロッパにおけるブランドの可能性を強化する。

－ ラインナップの電動化を拡大する（2030年以降、ヨーロッパにおいてハイブリッド技術を維持し、国際市場でその開発を進め、新たなプラットフォームを通じて100％電気自動車のラインナップを拡大する。）。

－ 14製品の投入により、国際市場での攻勢を強化する。

・　2030年までに、ルノー・ブランドは以下を目指している。

－ 年間販売台数2百万台以上とし、その半数をヨーロッパ以外で達成。

－ ヨーロッパでの販売台数の100％を電動化自動車とし、ヨーロッパ以外では50％とする。

ダチア

・　ダチアは、これまでと同じ原則と同じ哲学を貫き、さらにその勢いを加速させていく。

－ 価格、コスト及び顧客への価値という観点から、最も競争力のあるラインナップを展開する。

－ 電動化を加速させ、2030年に販売台数の3分の2を電動化自動車とする。

－ Cセグメントでの攻勢を継続し、同セグメントを2030年の販売台数の3分の1に拡大する(＊)。

(*) 現在は5分の1。

－ 4×4システムにおけるダチアの定評ある専門性、ルノー・グループのE-TECHハイブリッド、及びルノー・グループのLPG自動車におけるリーダーシップをさらに強化する。

・　2030年までに、同ブランドはラインナップにおける電気自動車の数を1車種から4車種に増やし、電気モビリティへの移行を完了する。

アルピーヌ

・　アルピーヌは、以下の取り組みを通じて成長戦略を推進する。

－ アルピーヌ・パフォーマンス・プラットフォーム（APP）をベースにした、同ブランドの象徴的モデルA110の次世代モデルを発売する。

－ A290及びA390モデルを基盤として、新たな顧客層を開拓する。

－ A110 R Ultimeのような限定モデルを通じて、より高級感のある、パーソナライズされた製品を展開する。

3つのブランドが展開する戦略において、顧客体験は、製品攻勢の一環として、また車両のライフサイクル全体を通じて重要な役割を果たす。顧客体験は、他社との差別化や顧客のロイヤルティを高める主要な原動力となる。販売された車両のライフサイクルのあらゆる段階が、顧客に対して確かな価値を提供するとともに、新車、アフターサービス、中古車、傘下のMFS（Mobilize Financial Services）によるファイナンス又はエネルギー事業を問わず、ルノー・グループ及びそのディーラー・ネットワークにとっての収益最適化や利益の源泉となる必要がある。

ルノー・グループの目標は、車両の第2及び第3のライフサイクルがもたらす可能性を最大限に活用し、2030年までの10年サイクルで顧客ロイヤルティ率80％を達成するとともに、顧客満足度においてルノー・グループのブランドをトップ3に位置づけることである。

このアプローチに伴う技術革新は、ルノー・グループの流通システムの近代化も目指している。顕著な点としては、商業プロセスのデジタル化と自動車のデジタルツインを基盤としたソフトウェア定義小売と呼ばれるプログラムの実行が含まれ、これにより効率性の向上と20％のコスト削減が期待される。

テック・レディ：テクノロジーを成長と技術的/経済的優位性の原動力とする

電動化、ソフトウェア、デジタル技術及びプラットフォームは、ルノー・グループがトップクラスの自動車メーカーと競争することを可能にする、重要な技術的推進力である。

エンジニアリングは、これらの技術の開発において重要な役割を果たしており、ルノー・グループの社内チーム及びサプライヤーの専門知識を最大限に活用している。

・　最優先事項：最高水準の効率性、ひいては最高の航続距離/コスト比を実現することを目指し、次世代Cセグメント電気自動車を準備する。これを達成するため、ルノー・グループは新たなRGEV medium 2.0電気プラットフォームのサポートを活用する。

－ 800Vの電気アーキテクチャを採用し、わずか10分での超急速充電を2030年までに実現するこのモジュラー・プラットフォームは、B+からDセグメントに至る幅広いモデルに対応する。また、このプラットフォームは、サルーン、SUV、さらにはMPVに至るまで、あらゆるボディ・スタイルに対応する汎用性を備えるものとする。

－ エネルギーの統合という点では、バッテリーの最大充填率は70％となり、セル・トゥ・ボディ設計を採用することで部品点数を20％削減し、パウチ、プリズマティック及びブレード型セルとの互換性を備えるものとする。航続距離はトップクラスと同等となる見込みで、EVモデルではWLTP基準で最大750km、EVレンジ・エクステンダーモデルでは最大1,400kmを実現し、CO₂排出量は25g/km未満となる。

－ 集中型のソフトウェア定義自動車（SDV）(＊)アーキテクチャにより、機能の90％がFOTA（Firmware Over The Air）で更新され、実装に必要な時間が半減される。また、AndroidをベースにパートナーであるGoogleと共同開発した初めての自動車用OSとなる。SDVの次のステップは、インフォテインメント、ADAS及びシャシーを制御可能な人工知能定義自動車（AIDV）へと進化することであり、これによりインテリジェント・カーへの道を開くことになる。

(*) ルノー・グループは、ヨーロッパでSDVを発売する最初の欧州自動車メーカーとなる。

－ この新しいプラットフォームは主にフランスで開発され、現行世代の電気自動車と比較してコストを40％削減する。

このRGEV Medium 2.0プラットフォームをベースとする将来のCセグメント自動車や、新型のトラフィック・バンE-TECH電気自動車には、この集中型SDVアーキテクチャが採用されるが、ルノー・グループは、車両機能をドメインごとにグループ化する（ADAS、コックピットなど）従来の電気・電子ドメイン制御アーキテクチャの展開も継続する。今後数年間、ルノー・グループは、実運用で広汎に実証され、優れたコスト・パフォーマンスを提供するこのアーキテクチャの競争力を引き続き高めていく。

・　同時に、ルノー・グループは電気自動車及びハイブリッド車における二つの専門性を継続して強化する。

電動パワートレインに関しては、バッテリーには2種類の化学組成を採用し、顧客の様々なニーズに対応する。

－ 高出力及び／又は超長航続距離モデル向けの「高エネルギー密度」化学組成。この化学組成を採用する車両は、2028年から段階的に800Vアーキテクチャへ移行し、2030年の欧州ネットワークの計画容量に応じて、最大10分の急速充電を実現する予定である。

－ 小型車及び標準航続距離モデル向けの「安価」化学組成。A－Bセグメントの車両は400Vのまま維持され、2030年時点での充電時間は20分となる。なお、RGEV medium 2.0プラットフォームは、ネイティブの800Vアーキテクチャと10分充電機能により、充電時間を犠牲にすることなく、この種の「安価」化学組成でもより長い航続距離を実現できる点に留意されたい。

－ 電気ドライブトレインの核となる部品は電気モーターである。ルノー・グループは、希土類を使用しない第3世代の希土類巻線型電動機（EESM）(＊)の開発を計画している。高速道路上の効率93％と25％の出力向上を実現するこの275hpのモーターは、自社内で開発・製造され、前輪駆動及び後輪駆動の両バージョンで利用できる。革新的で拡張性の高い「7-in-1」のパワー・エレクトロニクスと組み合わせることで、このモーターのコストは前世代比で20％削減される。

(*) EESM：電気励起同期電動機。

－ すべての技術が、欧州市場向けにヨーロッパで開発される。

ハイブリッド車（HEV）については、ルノー・グループは2030年以降も、150hp未満の新型モデルを通じE-TECHテクノロジーの拡張を継続する。ルノー・グループはヨーロッパ以外でもこの技術を展開し、コストを大幅に削減する予定である。

・　将来に向けて、ルノー・グループは、インテリジェント・コックピットやシャシー、新しいバッテリーの化学組成、インホイールモーター、パワーエレクトロニクス、ソフトウェア及び電子アーキテクチャといった主要分野において、新技術の統合を進める予定である。この取り組みは、社内の専門知識と戦略的パートナーシップに基づいて構築される。ルノー・グループは、自らの国際的な研究開発センターのネットワークによる専門知識を引き続き活用し、イノベーションを活かし、真のブレイクスルーへとつなげていく。

エクセレンス・レディ：レジリエンスとオペレーショナル・エクセレンスの構築

ますます変動が激化する環境下において、ルノー・グループはイノベーション、コスト及びスピードの面で中国の自動車メーカーと競うことを目指している。これは、2年サイクルに基づいた、より迅速な製品の開発を意味している。現在、ルノー・グループのすべての新規プロジェクトはこの目標を掲げて進められている。

・　生産面では、当社は既に世界最高水準の効率性を有するオペレーティング・モデルをさらに強化する。

－ ルノー・グループは、全工場のデジタルツインである産業用メタバースからのデータ活用を最大限に推進し、世界中のどこからでも生産の全段階及び現場での潜在的インシデントのリアルタイムの監視を可能にする。

－ 車両1台あたりに使用する部品点数を平均30％削減し、重労働や付加価値の低い作業に350台の次世代ヒューマノイド・ロボットを配置する。AIの活用により、ルノー・グループは工場のダウンタイムを半減させ、エネルギー消費量を25％削減し、生産コストを世界全体で20％削減することを目指している。

・　品質面では、主要な製造工程の100％（すなわち1,000ヶ所以上の検査ポイント）をAIが監視し、完全なトレーサビリティ、販売ネットワークから発せられるアラートへの大幅に迅速な対応、そしてほぼすべてのケースで車両を遠隔アップデートできる能力を備え、ルノー・グループは再び(＊)、導入初年度からインシデントを半減させ、5年間で顧客からの苦情件数を3分の1に削減するための、様々な手段を講じている。

(*) ルノーリューション計画により、当初50％の削減が実現した。

・　ルノー・グループ内のもう一つの強みがサプライチェーンである。3つのデジタル・コントロールタワー(＊)を活用することで、工場、バリューチェーン全体に係るサプライヤー、販売ネットワーク又は顧客など、あらゆるフローにおける潜在的なリスクをリアルタイムで監視することが可能になり、これによって事業継続性を確保するとともに、物流コストを30％削減することを目標として全体的なフローを最適化する。

(*) インバウンド・コントロールタワー、アウトバウンド・コントロールタワー及び事業継続計画。

俊敏性、回復力、そしてさらなる効率性を備えたルノー・グループは、顧客への長期的なコミットメントのもと、全社を挙げてオペレーショナル・エクセレンスを日々実現させている。ルノー・グループは、生産性を強く重視するとともに、変動費の管理におけるパフォーマンスに注力し、また固定費については厳格な規律を維持していく。

全レベルで展開されるこの業務上の厳格さにより、1台あたりの変動費（COGS）を年間平均約400ユーロ削減し、新規プロジェクトの初期費用を前世代比で最大40％削減することが可能となり、また、中期的には販管費を安定的に維持することができる。

したがって、ルノー・グループは中期的に安定した固定費の資金基盤を維持し、損益分岐点を慎重に管理することが可能になる。

研究開発、設備投資及びサプライヤーの参入費用は、ルノー・グループの売上高の8％未満に抑えられる見込みである。

トラスト・レディ：ステークホルダーへのコミットメントを強化

・　ルノー・グループは、絶えず変化し続ける世界においてスタッフの雇用適性を高めるため、約100,000人の従業員に対し、スキルと支援への長期的な投資を行うことを決定した。ルノー・グループの9,000人の管理職は、この戦略の要である。彼らは、複雑な世界において自らの責任をより適切に果たせるよう、支援を受けることとなる。

・　ルノー・グループは、サプライヤーとの間でパートナーシップの精神を築くことを目指している。この新しい働きかけにより、ルノー・グループは、長期的な信頼と透明性に基づく関係のもと、戦略的要素や技術に取り組むことが可能となる。サプライヤーは、イノベーション、迅速な開発そしてコスト削減を促進するプロジェクトに、その初期段階から参画することになる。

・　世界中に9,000ヶ所の拠点を持ち、年間30百万件以上の取引を行うディーラー・ネットワークは、ルノー・グループにとって顧客との接点及び顧客満足度における中心的な役割を果たしている。ディーラー・ネットワークは、車両のライフサイクル全体を通じた「価値」を創出するための変革における鍵となる。デジタル技術と人工知能が顧客体験を変革することにより、ディーラー・ネットワークは顧客サービスに注力することが可能となる。

・　最後に、ルノー・グループは、日産及び三菱自動車との戦略的提携を通じて培ったパートナーシップにおける、定評ある専門性を、引き続き強化していく。ヨーロッパにおいて、ルノー・グループは産業面及び技術面での完全な独立性を維持し、自らのノウハウと生産能力を活用して他メーカー向けの車両の生産にも積極的に取り組んでいく。国際的には、ルノー・グループの成長を加速させるため、ターゲットを絞った合意を優先し続けていく。

- ヨーロッパでは、ルノー・グループの競争力ある技術と生産能力が、すでに日産、三菱自動車、ボルボ・グループ（ルノー・トラック）、そして最近ではフォードからも注目を集めている。

- 国際的には、インドが真の生産・供給拠点となり、特に日産車種の全ラインナップを製造することで、現地市場と世界市場の両方に貢献することになる。韓国及び南米では、ルノー・グループはジーリーとのパートナーシップの構築を継続する。

－ 全体として、ルノー・グループは2030年までに3大陸において、これら5社のメーカー向けに300,000台以上の車両を生産する予定である。

中期財務見通し：堅固で回復力ある財務成績を維持

極めて厳しい環境下において、ルノー・グループは、規律ある現実的なアプローチを通じて、一貫性と予測可能性をもって価値を創造することを目指す。ルノー・グループは、持続可能で堅固な営業総利益と強力なフリー・キャッシュ・フローの創出を目標とする(*)。

(*) 会計基準が一定の場合、2027年に初度適用が検討されているIFRS第18号の潜在的な影響を除く。

－　ルノー・グループの営業総利益率は、中期的にはルノー・グループの売上高の5%～7%を維持する。利益率目標の下限は、過去の利益率(＊)を実質的に上回る水準である。

(*) 2005年～2025年は平均3.9%であった。

－　自動車部門のフリー・キャッシュ・フローは、中期的に年平均1.5十億ユーロ以上(＊)を維持する。モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの年平均約500百万ユーロの配当金(＊＊)を含む。

(*) 2005年～2025年は年平均0.6十億ユーロであった。

(**) モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ取締役会の提案及び株主総会の承認を条件とする。

持続可能で堅固な営業総利益

製品及び国際市場での拡大は成長の原動力となり、スピード、機敏性、効率性及び簡潔さを高めるためのルノー・グループの変革の加速によって支えられる。

ルノー・グループは、中期的に一桁台半ば（CAGR(＊)）の総収益の成長を見込んでいる。この成長は、自動車部門の事業とモビライズ・ファイナンシャル・サービシーズの双方によって支えられる。

(*) CAGR：年平均成長率

この計画は、特にヨーロッパにおいてルノー・グループを単独ベースで強化するとともに、特にヨーロッパ以外では競争力の推進役としてパートナーシップに対して開かれた姿勢を保つことを目的としている。

コスト削減は引き続きルノー・グループ全体における重要な優先事項であり、以下のとおり、変動費の実績と固定費の管理を通じて達成される。

・　変動費：車両1台当たり変動費（COGS）は、特に技術改良、ホース・パワートレインの競争力、及びサプライヤーとの緊密な連携により、年平均約400ユーロの削減が見込まれる。

・　生産性に強く重点を置いた固定費管理

－　研究開発・設備投資及びサプライヤーの参入費用：新プロジェクトへの参入費用を前世代比で最大-40%削減する。これは特に、2年間の車両開発期間の標準化とプロセスの再構築による。

－　販売管理費：中期的に安定させる。

その結果、ルノー・グループは中期的に安定した現金固定費基盤を維持することとなり、慎重な損益分岐点管理が可能となる。

強力なフリー・キャッシュ・フローの創出

中期的なフリー・キャッシュ・フローの創出は、収益性の向上によって支えられる。

ルノー・グループは、製品とイノベーションに投資しつつ、参入障壁の削減について非常に規律あるアプローチを維持する。研究開発及び設備投資とサプライヤーの参入に関する支出は、ルノー・グループの売上高の8％未満に維持される。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの配当金については、ルノー・グループは、中期的には年平均約500百万ユーロ(*)という過去の平均に沿った水準になると予想している。

(*) モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ取締役会の提案及び株主総会の承認を条件とする。

2027年以降、ルノー・グループは**ホース・パワートレイン・リミテッドから配当金(*)**を受け取る見込みである。

(*) ホース・パワートレイン・リミテッドの株主総会の承認を条件とする。

これは、全体として、キャッシュ・インフローの持続可能性を確保し、バランスシートの堅実性を保つものである。

規律がありバランスの取れた資本配分方針

ルノー・グループは、以下のとおり、規律がありバランスの取れた資本配分の実施に引き続き取り組んでいる。

・　**将来の成長を牽引するため、製品に優先的に投資する。**また、ルノー・グループは、中核たる自動車事業及び産業的合理性と高い使用総資本利益率（ROCE）の双方をもたらす事業の強化を優先事項として、規律があり的を絞った財務投資戦略を追求していく。

・　投資適格格付を維持するため、強固なバランスシートを保持するとともに、十分な流動性準備金を維持する。

・　ステークホルダーへの価値還元：

－　従業員に対しては、利益配分制度及び専用の従業員持株制度を通じて還元する。ルノー・グループは長期的に従業員持株比率を資本の10％まで拡大することを目指している。

－　株主に対しては、1株当たり配当金の絶対値を漸進的に増加させる魅力的な配当政策を通じて還元する。

ROCE（使用総資本利益率）に関して、ルノー・グループは、アセット・ライト組織、研究開発・設備投資への規律あるアプローチ、及び価値増加型事業への持続的な注力に支えられ、中期的に25%に向かう高いROCEの達成を目標としている。

詳細は、第2-「3 事業の内容」及び下記「4 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析」を参照のこと。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

＜戦略＞

課題

広範かつ複雑なバリューチェーン

2025年、ルノー・グループは、以下を含むバリューチェーンで事業を行っている。

・　車両の製造及び販売

・　短期・長期の融資サービス及びリースサービスの提供

・　特に電気自動車向けの多様なモビリティサービスの提供

・　車両のメンテナンス及び使用済み車両の管理

複数の課題を抱える車両ライフサイクル

ルノー・グループでは2004年より、製品のライフサイクル評価を活用し、車両のライフサイクル全体における環境影響を測定している。これは以下の3段階に分類される。

・　部品生産及び車両組立段階（原材料の採掘から販売ネットワークへの納品まで）

・　使用段階（排出ガスに関連する影響のほか、消費エネルギー（燃料及び／又は電力）の生産及び日常的な車両メンテナンスに伴う影響を含む。）これらの影響は200,000km／15年間にわたって算出される。

・　使用済み（車両の解体、材料のリサイクル又は回収を含む。）

ライフサイクルの全段階が材料とエネルギーの流れを再現するためにモデル化され、環境影響が評価される。欧州委員会共同研究センター（JRC）の提言と、当該提言の自動車産業への関連性を踏まえて、主要な環境影響を代表する一連の指標が選定される。

この手法は例えばセニックE-TECHに適用されている。このモデルでは、電気技術が気候変動の観点から（ヨーロッパの平均的電力構成を使用した場合には内燃機関車と比べてライフサイクルにおける排出が-40%削減され、フランスの平均的電力構成を使用した場合は-54%削減）、また化石資源の使用に関して、大幅な改善をもたらすことが示された。

特に鉱物資源や金属資源の使用に関連して、バッテリー生産に伴う環境面でのトレードオフに対処するためには、具体的な対策が必要である。

(1) 標準化は、車両ライフサイクルにおいて発生する各インパクトの基準値との比較を含む。これにより、1人当たり年間平均値と比較して、ある車両が環境へのインパクト全体にどの程度寄与しているかを評価することが可能となる。本図表は、15年間、200,000kmの耐用年数に基づいて、年換算したインパクトが基準値の25%を超える3つの指標を示している。
出典：ライフサイクル比較分析報告書、セニックE-TECHロングレンジ／セニック1.7 blue dCi（https://www.renaultgroup.com/responsabilite/environnement/にて請求により入手可能）

これは、環境フットプリント削減のためのサプライヤーへの働きかけや、新たなリサイクルソリューションの開発への貢献によって未加工原材料の必要性を低減するなど、ライフサイクルのあらゆる段階において環境影響低減のための取り組みが不可欠である理由を強調するものである。

自動車は、そのライフサイクルを通じて、重要な社会的機会及び社会全体に関する機会を生み出す。すなわち、産業やリサイクルにおける地域雇用の創出、すべての人々の移動の安全性と利用可能性の向上、新たなスキル開発を支える技術革新、好循環型経済への貢献である。

インパクト、リスク、機会

企業サステナビリティ報告指令（CSRD）の一部として、39のインパクト、リスク、機会が重要項目として特定された。これらは以下の通り20の課題に分類され、そのうち7つは二重の重要性（ダブルマテリアリティ）に該当する。

これらの課題は、欧州ESRS報告基準に従って、ルノーのユニバーサル・レジストレーション・ドキュメント2025で取り上げられており、限定保証の対象となっている。

方法論に関する注記

CSRD及び注意義務に関するフランスの法律2017-399号は、それぞれリスクベースアプローチに基づく規制であるが、方法論上いくつかの主要な相違点がある。つまり、警戒計画に基づいてマッピングされ、純額ベースで評価される「リスク」は、CSRDの下では「インパクト」とみなされ、ダブルマテリアリティ評価の一環として総額ベースで評価される。重要度の評価手法は、本書の「事業等のリスク」及び「統制及びリスク管理システム」で詳述するルノー・グループのリスク管理手法と整合性を保っている。

重複を避けるため、該当する箇所には相互参照を設定している。

新たな課題

関連部門の支援を受けて、サステナビリティ部門は、将来的にルノー・グループのデューディリジェンス及び報告枠組みに組み込むことを目的に、人工知能（AI）などの新たな課題について検討している。

人工知能

ルノー・グループは既に、ほぼすべての活動領域で人工知能システムを活用している。

・　人事及び購買：文書管理の自動化、社内対話型アシスタント、報告書の作成・統合支援

・　セキュリティ及びコンプライアンス：異常検知、自動ログ分析、機密文書の分類

・　マーケティング、サプライチェーン、製造：予測分析、業務の最適化、信頼性モデル、品質管理ツール

・　IT及びデータ：支援型コード生成、ソフトウェアテストの自動化、インテリジェントなインフラ監視

以下の通り、多くの機能がAIの影響を受けている。

・　短期：人事、法務、コミュニケーション、データ及びIT、管理統制、サプライチェーンなど

・　中期（1～3年）：業務機能

・　長期（3年超）：研究開発、分析など

環境影響に関しては、「責任あるデジタル」戦略とAIガバナンスにこのデータを統合するため、1年間及び3年間の消費予測を策定中である。

社会的・倫理的影響に関しては、

・　データ及びAIのほか、AI生成コンテンツ評価における能力の構築が必要である。研修、意識向上、「責任あるAI」ワークショップ及び「責任あるAI憲章」の導入を含む支援計画が進行中である。従業員研修計画は既に整備されており、包括的ニーズと役職別ニーズの両方を反映するよう継続的に強化されている。

・　ルノー・グループは、「責任あるAI」の柱であるアルゴリズムバイアスの予防・是正と差別禁止、モデルの説明可能性と透明性、データ保護とプライバシー、人による監視の体系的な維持（「ヒューマン・イン・ザ・ループ」）を軸に活動を構築している。

＜ガバナンス及び戦略＞

戦略及び重要方針

3本の柱

2021年4月23日の年次株主総会で発表された持続可能性戦略は、環境、安全、包摂の3本の柱を軸に構築されている。これらの3本の柱は、データ、エネルギー、サービスに焦点を当てた、より持続可能でより技術的な企業への変革を支えるための、2025年と2030年のマイルストーンを有する明確で測定可能な目標（以下の通り）に反映されている。

・　第1の柱である「環境」には、当社の循環型経済への取り組みの進展による気候変動との闘い及び資源利用の最適化が含まれる。

・　第2の柱である「安全」とは、当社の自動車の技術を活かして、当社の自動車ユーザーと路上でのサービスの安全性を高めることである。この柱は、職場における従業員の安全も対象としている。

・　第3の柱である「包摂」とは、スキル変革を支援し、ルノー・グループ内のダイバーシティを推進することで、電動化、データ及び循環型経済に係る新規事業への移行を達成することである。「カーメーカーとケアメーカー」：当社は自動車を作るだけでなく、当社が自動車を生産している地球への影響を制限しつつ、自動車を設計、製造する人や、使用する人をケアする。

旗艦プロジェクト

ルノー・グループの従来の経営プロセスに大きな変革をもたらすような手法を必要とする課題に対しては、専用のプロジェクトベースのガバナンスを導入している。

脱炭素化

脱炭素化は中期戦略計画の主要な柱である。当社の手法は包括的であり、かつ事実と数値に基づいている。つまり、ライフサイクル評価により、製品ライフサイクルの各段階の寄与度を分類し、気候変動に対するルノー・グループの影響を低減する行動計画を策定することが可能となっている。内燃機関を搭載した車両の場合、化石燃料が原因で、使用段階が気候変動への主な寄与要因となる。内燃機関車両を電気自動車に置き換えることで、以下の点で大きな変化がもたらされる。

・　気候変動への影響（温室効果ガス排出量が約2分の1に減少する。）

・　バッテリーが主因となって生産段階の相対的重量は増加し、使用段階における影響は低減する。

製造から廃棄までの車両カーボンフットプリント

移行計画

気候変動への影響を制限するため、ルノー・グループは、以下の項目を中心とする移行計画を構築している。

・　乗用車及び小型商用車のラインナップの電動化、エネルギー効率向上のための技術ソリューションの開発、並びに使用時の排出量削減に向けた電気自動車向けエネルギーサービスの提供

・　車両及びバッテリー材料の生産におけるカーボンフットプリント低減のためのエコデザイン、並びにバリューチェーンの脱炭素化支援

・　エネルギー効率の向上と再生可能・低炭素エネルギー供給への転換による産業拠点の脱炭素化

・　循環型経済ループ内での材料再利用を促進する使用済み車両の管理

(1) 上流及び下流のスコープ3の合計、ライフサイクル＝実使用200,000 km（WLTP+20%）

(2) スコープ1及び2

2019年から2025年にかけて、ルノー・グループは、移行計画に沿って、全スコープにおける排出総量を38%（107 Mt）削減し、スコープ1及び2の排出量を64%削減した。

循環型経済

ルノー・グループは、自社の活動及びより広範に自動車セクター全体の環境影響を低減するため、循環型経済の原則を導入している。部品の再利用から材料のリサイクルまで、エコデザインを起点とし修理可能性を含む、車両ライフサイクルのあらゆる段階が考慮されている。

例えば、ルノー・グループは、電気自動車用バッテリーに対して、自動車用途における当初の寿命を可能な限り延長し、可能な限り当初の寿命経過後の寿命を与えた上でクローズドループ内のリサイクルを実施し、新たなバッテリーを生産することによって、循環型経済の原則を適用している。

2025年、ルノー・グループは高いパフォーマンス水準を維持し、車両に組み込まれる循環型経済材料の割合は平均で30%に達した。循環型アフターサービスの提供（再製造・再生部品、再精製油など）は拡大を続け、年間約145百万ユーロの収益を生み出す一方、ルノー・グループ及びパートナーの再生工場では30,000台を上回る中古車両が再生された。

ルノウ大学

環境、エネルギー、デジタル及び社会の移行は、自動車産業に前例のない変革をもたらしている。このような変革に対応するため、ルノウ大学は、「公正な移行」の重要な構成要素となり、将来のモビリティ創出に必要な必須スキルの開発においてバリューチェーンを支援している。ルノウ大学は「実践による学習」に基づくフランス国内独自の研修プログラムを提供し、次世代の育成と従業員の長期的雇用可能性の強化を図っている。ルノウ大学は、トルコ、スペイン、アルゼンチン及びブラジルの現地拠点を通じて国際的な拡大を図り、中期的にはルーマニア、インド、モロッコにも拡大する予定である。

ルノウ大学は2021年の創設以来、53,000人超の従業員を自動車業界の新たな職種に向けて訓練又は再教育し、2025年の戦略的目標を大幅に上回った。

ヒューマンファースト

ルノーは50年以上にわたり、安全システムの最適化と将来の安全設計に取り組んできた。1970年以降、2,000件を上回る安全関連特許を出願している。この取り組みは、道路安全当局や歴代政府が実施した対策と相まって、350,000人の救命と最大5.8百万件の負傷の防止に貢献してきた。

「ヒューマンファースト・プログラム」は、エンジニア、安全専門家、プロダクトマネージャー、LAB、緊急対応者（消防士）を結集した協力の成果である。人工知能などの最新技術革新と組み合わせることで、ルノーは今日、この手法によって他社との差別化を可能としている。

この手法は安全な自動車の設計を超えるものである。その目的はドライバーだけでなく、あらゆる人々を保護することである。電動スクーターや自転車といった他の移動手段が発展し、人々がその時々に家族や友人、同僚と共に歩行者、自転車利用者及び運転者となる時代において、ルノーは道路上のすべての人々の保護に全力を注いでいる。

ヒューマンファーストの目標は、ドライバーの行動改善から緊急対応者の介入まで、事故予防と対応の全領域をカバーすることである。

2025年にはロードマップが引き続き配備され、ヨーロッパで販売される最新のルノー・ブランドのモデルには、事故原因の52%をカバーする先進的安全技術が搭載された。

ワンヘルス

健康と幸福は日常生活において不可欠であるため、ルノー・グループは全従業員を対象とした包括的な健康プログラム「ワンヘルス」を創設した。ワンヘルスは、医療専門家による監督のもと、完全な機密性を保ちながら個々人を支援するものであり、身体的・精神的健康に注意を払い、疾病リスクを予防し、必要な支援を行うための実践的な解決策を提供している。

2025年、100%のルノー・グループ従業員がプログラムの全内容を利用できるようになった。

ケアメーカーズ

ケアメーカーズ・モビリティは、従来の自動車ローンを利用できない人々が手頃な価格で新車を入手できるようにするものである。ケアメーカーズ・インベストは社会的起業に特化した投資会社である。ケアメーカーズ・インベストは2015年より従業員貯蓄制度を通じて支援されており、これによって従業員は貯蓄に対してより大きな意味を見出し、支援対象の社会的起業プロジェクトにより密接に関与することが可能となっている。

2021年の開始以来、ケアメーカーズ・モビリティの取り組みにより、4,000人超の経済的弱者が個人的移動手段へのアクセス改善を実現している。

主要目標の概要

ルノー・グループは、サステナビリティ・ステートメントで公表されている幅広い指標に基づくダッシュボードを通じて、下表の通り、戦略的目標とESG業績目標を監視している。

ルノー・グループの環境方針

自動車産業は以下のような環境上の重要課題に対処しなければならない。

・　温室効果ガスの排出に関連する気候変動。これについてはパリCOP21協定が削減への野心的な道筋を描いている。

・　資源の利用可能性が限られていること。生産・利用方法の変更を要する。

・　水資源の利用可能性。やはり特定の地域、特定の時期において制約されている。

・　汚染物質の排出。特に都市部において健康上の懸念となっている。

・　生態系の劣化と生物多様性の減少。

これらの課題に対処するため、ルノー・グループは1990年代後半から環境方針を設定している。これは設計から寿命終了までの車両ライフサイクル全体に適用され、ルノー・グループの戦略的事業計画に完全に組み込まれている（下記画像を参照のこと）。

この環境方針を補完するため、ルノー・グループは事業活動における人と施設の安全保護の強化を目指す適応方針を策定中であり、気候関連事象への意識向上によりバリューチェーン全体にこの手法を拡大している。

気候変動とエネルギー効率

ルノー・グループは気候変動と闘い、2030年の目標を達成するため、以下の3つの方策を実施している。

・　車両の利用：低炭素技術の開発を優先し、特に車両の電動化に重点を置く。これらの開発と並行して、製品のエネルギー効率向上に向けた取り組みを継続する。現行技術と将来技術を適合することで、多様な顧客ニーズや市場規制への対応が可能となる。

・　車両構成部品の調達：車両を構成する部品のエコデザインを推進し、バリューチェーンの最初期段階から積極的な対策を講じ、サプライチェーン全体で連携して使用済み車両の管理やリサイクルといったより責任ある低炭素調達実務を採用する。

・　生産プロセス：自社操業において、工場のエネルギー効率を改善し、エネルギー消費量を削減し、再生可能エネルギーの利用を拡大する（スコープ1及び2）。(*)

（*） 温室効果ガスプロトコルの分類

循環型経済

製品開発において、ルノー・グループは継続的に以下の取り組みを追求している。

・　車両におけるリサイクル及び／又は循環型材料の割合の増加

・　重要原材料の使用、特に希土類への依存度の最小化

・　責任あるバイオ素材の使用促進

使用段階においては、ルノー・グループは循環型ビジネスモデル、車両及びバッテリーの修理・改修サービス、循環型経済部品（再利用、再生又は再製造品）、並びに内燃機関車の低炭素推進技術への改造を提供及び推進している。

製品寿命終了時には、ルノー・グループは、その商業子会社が事業を行うすべての地域において、全事業体が拡大生産者責任（EPR）義務を遵守するよう確保している。

これらの義務の遵守に加え、ルノー・グループ及び子会社は、特に以下の取り組みを通じて、使用済み製品の循環型管理に直接関与している。

・　使用済み車両及びバッテリーの回収・解体

・　自動車部品及びバッテリーの再利用・再生

・　車両材料のクローズドループリサイクル

健康と物質

大気汚染に関しては、ルノー・グループは、以下の3つの柱に基づき、事業全体及び下流バリューチェーンでの排出削減に注力している。

・　車両塗装からの揮発性有機化合物（VOC）排出量の削減及び処理

・　火力発電所における二酸化硫黄（SO2）及び窒素酸化物（NOx）排出量削減のための代替・改良計画の実施

・　ルノー・グループ製品からの大気汚染の削減。特にサプライヤーと連携して、将来のルノー・グループ製品に導入できる技術的基盤を特定すること。

物質に関しては、ルノー・グループは、懸念物質（SOC）に関する規制の遵守を確保するとともに、高懸念物質（SVHC）及び発がん性・変異原性・生殖毒性物質（CMR1）に関する要件を予測し、これらの物質の規制や禁止に伴うサプライチェーンの混乱を回避し、適切な管理を通じて製品の安全性を確保している。

ルノー・グループは、健康問題に関連する科学及び技術の発展を積極的かつ継続的に監視している。その目的は、ルノー・グループの活動が健康に及ぼす潜在的な影響を低減するため、利用可能な解決策を可能な限り早期に特定することである。

水

ルノー・グループの「フルパワー・ウォーター」方針は、以下の5つの方策に基づいている。

・　水管理の最適実務に沿った新規施設の設計

・　接続型メーターによる全流入水量のリアルタイム追跡及び最も水使用量の多い内部プロセスへの接続型水道メーターの設置を通じた外部水供給の監視

・　水需要の最小化と卓越した水管理の達成による水消費量の改善

・　外部水供給量削減のための水リサイクルループの導入による水のリサイクル

・　各リスクサイトにおいて水使用制限リスクを評価し、緊急対策を実施し、水資源の状況をリアルタイムで監視することによる水ストレスリスクの軽減

生物多様性と生態系

ルノー・グループの自社事業における方針は、COP15のグローバル生物多様性枠組み（GBF）、欧州生物多様性戦略、フランス国内拠点向けのフランス国家生物多様性戦略に沿って定められている。これらの枠組みは、企業が自社の事業活動、バリューチェーン及び製品ポートフォリオ全体における生物多様性へのリスク、依存度及び影響を監視・評価し、透明性をもって開示するとともに、生物多様性及び生態系への負のインパクトを軽減する措置を実施するよう求めている。

2018年、ルノー・グループは生物多様性の保護・強化・回復に貢献するアクトフォーネイチャー・イニシアチブに参加し、2015年には生物多様性に関するコミットメントの94%を達成した。

上流バリューチェーンにおいては、サプライヤーは、自然サービスへの依存度と生態系へのインパクトを評価し、優先順位を定め、「測定、回避、削減、回復」手法を採用し、事業拠点内又は近隣の生物多様性に影響を受けやすい地域における生態系の質と環境上の品質の変化のリスクを評価し、土地利用の変化と過剰搾取を回避し、2030年及び2050年の目標を設定している昆明・モントリオール世界生物多様性枠組みの目標に沿った軌道を策定することを求められている。

森林破壊との闘い、海洋及び海に関する持続可能な慣行、並びにバイオ素材に関する具体的な方針が、これらの上流バリューチェーンに関する要件を補完している。

TNFDの枠組みに沿って作成された2024年生物多様性報告書は、ルノー・グループのウェブサイト(*)で閲覧可能である。

(*) https://assets.renaultgroup.com/uploads/2025/11/RG\_Biodiversity\_TNFD\_report\_2025vf.pdf

バリューチェーンに関する方針

サプライチェーン

ルノー・グループは、自ら取り組むことを約束している通り、サプライヤー及び下請け業者に対しても、1948年世界人権宣言、OECD多国籍企業行動指針、国連グローバル・コンパクト、及び1998年労働における基本的な原則及び権利に関する国際労働機関（ILO）宣言に定める原則に定義する、特に人権に関連する普遍的原則を適用することを要求している。

ルノー・グループは、社会的・環境的要件の遵守を、サプライヤーの選定及び関係構築の基準に組み込んでいる。サプライヤーのESG（環境、社会、ガバナンス）評価は、業績や品質と共に、サプライヤー選定基準に含まれている。

ルノー・グループは、信頼、尊重、透明性、公平性及び倫理に基づく建設的な対話をパートナー及びサプライヤーと築くよう努めている**。共に前進するため、ルノー・グループは、自社の警戒計画に沿った以下の4つの領域**においてサプライヤーを支援している。

・　人権及び基本的自由

・　労働安全衛生

・　環境

・　ガバナンス（規制及び倫理の遵守を含む。）

コミュニティ

ルノー・グループのビジネスモデルは、特に事業活動（研究開発センター、工場、倉庫など）の地域への効果的な統合と、コミュニティの権利、文化、伝統を尊重する企業としての評判の維持に依拠している。

このため、ルノー・グループの拠点の周辺地域に関する地域コミュニティ方針の定義に加えて、ルノー・グループのサプライヤー行動規範では、サプライヤーに対し、その活動によって影響を受ける可能性のある地域コミュニティや先住民族、脆弱な集団の権利を保護し、かかる義務を自社のサプライヤーにも適用することを求めている。天然ゴム生産の影響を受けるコミュニティに対しては、ルノー・グループは、持続可能な天然ゴムのためのグローバルプラットフォーム（GPSNR）が定めた方針を適用している。

主な成果

ルノー・グループは、持続可能性のコンセプトが現れるずっと前から、社内において、社会的な、また社会全体及び環境に関する取り組みを行っていた。その概略は以下に示す通りである。（▲＝社会的、●＝環境、★＝社会全体）

1900年～1950年

▲　ミューチュアル・エマージェンシー・ファンド（1904年）

▲　サービス・メディカル（1914年）

▲　ルノー工場実習校（1919年）

▲　会社として初めてエスタブリッシュメント・コミッティを設置（1944年）。

●　ショアジー＝ル＝ロア工場にて、標準的な交換業務（機械部品の修理）（1949年）

1951年～1960年

★　生理学・生物力学研究所（1954年）

▲　労働協定：休日出勤手当の支給、3週間の有給休暇及び補完的年金制度の導入（1955年）

★　環境及びモビリティに関する革新的な取り組みを提供するルノー・アルゼンチン財団（1960年）

1961年～1970年

▲　ルノーの産業衛生研究所が使用される化学物資を監視（1962年）。

▲　4週間の有給休暇、女性の退職年齢61歳、男性63歳（1962年）

▲　従業員の子への奨学金支給を目的とするスペイン初の財団（1963年）

★　ルノー／PSA事故・生物力学研究所 - LAB（1969年）

●　工場に初の浄化施設（1970年）

1971～1999年

●　1995年、産業拠点とサービス部門拠点のエネルギー消費及び廃棄物を管理する環境部門の創設。

●　産業拠点とサービス部門拠点のエネルギー消費及び廃棄物を管理する環境部門の創設。

●　ルノー・ベスタ2コンセプトカーが2L/100 kmの記録的燃料効率を達成（1987年）。

▲　ルノーの成長を確保し、従業員の職業的・個人的・文化的進歩に貢献することを目的とした「生きた協定」の締結（1989年）。

●　法定監査人から初めての環境データ認証を受ける（1998年）。

●　初めてのISO 14001認証工場（1999年）

2000年～2010年

★　子供たちのための国際的交通安全プログラム、Safety For All（すべての人々のための安全）を立ち上げる（2000年）。

★　ルノー財団（2001年）

●　コンセプトカー、エリプスによって、完全な循環型かつ質素な車両デザインというビジョンを提示（2002年）。

▲　基本的社会権宣言及びダイバーシティ憲章に署名（2004年）。

●　セニックIIの初めてのライフサイクル評価（LCA）（2004年）

●　3つの環境基準（製造、排出、リサイクリング）に基づくルノーECO2シグニチャーを開始（2007年）。

●　ルノーは、ルノー・エンバイロンメント及びスエズとのインドラJVによって循環型経済事業に参入（2008年）。

★　持続可能なモビリティ研究所（IMD）、ルノー － パリ・テック（2009年）

▲　「社会危機に関する協定」（2009年）

●　ルノーは、循環型経済の発展を目指すエレン・マッカーサー財団の設立パートナーである（2010年）。

●　カーボンフットプリントの追跡を開始（2010年）。

★　消防士との連携を開始（2010年）。

2011年～2015年

●　先駆的な電気自動車のラインナップ、カングー・ゼロ・エミッション、フルエンス・ゼロ・エミッション、トゥイージー（2011年）及びゾエ（2013年）を発売。

●　産業廃水ゼロと低炭素排出を目指して、タンジェ工場を設計（2012年）。

★　モビライズ・インベスト（ソーシャル・アントレプレナーシップ投資会社）の創設（2012年）（2021年にケアメーカーズ・インベストとなる）

▲　持続可能な成長及び開発のための世界包括協定（2013年）

●　イオラブ・コンセプトカーがパフォーマンスを損なうことなく1L/100 kmの燃費を達成（2014年）。

●　ルノー・日産アライアンスはパリ気候変動会議（COP21）のパートナーである（2015年）。

★　ルノー・モビライズ・ミューチュアル・ファンドの立上げ（2015年）

2016年～2019年

●　記録的な走行距離400 km(*)のゾエ・ゼロ・エミッション40（2016年）

★　ルノーは、職場の交通安全を求めるフランス国家の企業要請に署名（2016年）。

★▲　フランスCAP 2020協定（持続可能な業績のための作業活動に関する労組代表との協定）に署名（2017年）。

★　ルノー財団をモロッコ、ポルトガル及びルーマニアに拡大（2018年）。

★　ルノー・グループ内においてジェンダー平等を推進するために、国際連合（UN）が開始したムーブメント、ヒーフォーシー（HeForShe）を開始（2018年）。

●　ルノー・グループによるアクトフォーネイチャー（act4nature）イニシアチブにおける生物多様性へのコミットメント（2018年）

★　ルノー・グループが、インクルーシブな国際的スポーツ・文化イベントであるパリ2018年ゲイゲームズのパートナーとなる（2018年）。

★　交通安全を推進するルノーとPSAとの提携であるLABの50周年（2019年）

●　ルノー・グループは、科学的根拠に基づく目標イニシアチブ（SBTi）によって二酸化炭素削減目標を認められた初めての自動車メーカーとなる（2019年）。

2020年～2021年

★　健康危機（COVID-19）：共同援助プロジェクト及び従業員エンゲージメント・プロジェクトにルノー財団から2.3百万ユーロを分配（2020年）。

★　雇用を通じて社会的統合を推進するためのルノー・グループ財団の新たなロードマップ（2020年）

●　フラン（パリ地方）にReFactoryを創設：モビリティに特化した欧州初の循環型経済工場（2020年）

★　3本の柱（環境、安全、包摂）を中心とする持続可能な開発戦略の発表（2021年）

★　第1回気候報告書の公表（2021年）

★　ソフトウェア・レピュブリックの立上げ（2021年）

●　フランにRenewの中古車修理工場、Renew Factoryが落成（2021年）。

●　ルノー・グループの工場の脱炭素化に向けたハッカソンを開催（2021年）。

2022年～2023年

●　自動車業界の資源中立化を目指し、自動車循環型経済のバリューチェーン全体で事業を行う初めての会社である「ザ・フューチャー・イズ・ニュートラル」を創設。

▲★●　環境、安全及び包摂に関するルノーの持続可能な開発への戦略的コミットメントを体現するルノー・セニック・ビジョンH2-Techを発表。

●　ルノー・グループがCAC 40 ESG指標に加入。

★　あらゆる道路利用者の日常の安全を向上させるという目的のために研究者、専門家、消防士と共同で取り組む「ヒューマンファースト」プログラムを発表。

▲★　ルノウ大学を設置。

2024年

●　空前の電気化攻勢：ルノー・セニックE-TECH、ルノー5、アルピーヌA290が2024年及び2025年のカー・オブ・ザ・イヤーに選ばれる。

●　モビライズ・デュオとモビライズ・ベントの循環型経済からの材料組入れ比率が40%と記録的水準に上る。本体部品の60%は再生ポリプロピレン製であり、その半分はザ・フューチャー・イズ・ニュートラルとのパートナーシップに基づく使用済み車両に由来する。

★▲　ルノー・グループは、野心的目標より2年早い2023年までに、全世界で男女従業員間の賃金格差0%を達成したと発表。

▲　従業員の保護、変革及びスキル開発、パフォーマンス及び組織、価値の共有の4つをテーマに、新たな3年間の社会福祉契約を締結。

★▲　ルノー・グループ全体の従業員が各自の健康と幸福に気を配ることを可能にする4つのコミットメント、ワンヘルスを開始。

★　ルノー・グループ全社のISO 37001認証を取得。

2025年

●　チェンジナウ2025ショーにて、製造から寿命終了までの低炭素ファミリーカーの構想を体現したデモカー、ルノー・エンブレムを公開。ライフサイクル全体にわたる温室効果ガス（CO2e）の排出量は基準となる2019年を90%下回るわずか5トン。

●　カー・オブ・ザ・イヤーのファイナリストである新型ルノー5・4E-TECH（2025年）及びダチア・ビッグスター（2026年）は、26～33%超の循環型経済由来材料及び17～20%のリサイクルプラスチックを組み込んでおり、市場最高基準となっている。新型ルノー・マスターも世界で初めて使用済み車両から20%の材料をダッシュボードに利用している。

★▲　2023年以降、男女間の賃金平等を維持。

★▲　全従業員が健康と幸福の向上を目的とするワンヘルス・プログラムに参加することができる。

●　スペインにおいてコンステリウムとの協力の下にショートループを実施して、低炭素アルミニウム調達を実現。

★　英国にてカーメーカーズ・モビリティの提供を開始。

●　フランスにてバッテリーEPRスキームに基づくインディビデュアル・システムの承認。

●　ルノー・グループは、循環促進のためのリネイティブを創設。信頼性があり利用しやすいアフターセールス・ソリューション（循環型経済由来部品、高リサイクル率の又は天然材料を利用した製品、自動車メーカーで初めて70%の再精製基油を含むルノー・カストロール製エンジンオイルの新たなフルラインナップなど）

●　2026年までに年間200,000台のバッテリーを生産することを目標として、ドゥエーのAESCバッテリーギガファクトリーの操業開始。

(*) NEDC標準型式認証サイクル（300 kmの実走行及び郊外走行）。

ルノー・グループは、気候変動とIPCCが発表したデータを認識し、地球温暖化対策に取り組んでいる。この点で、2019年以降、大きな進展があった。

対策の道筋

温室効果ガス排出量

(注) 資本財の購買及び投資に関連する排出量（GHGプロトコルのカテゴリー2及び15）を除く。

2025年、販売された平均的な車両の全ライフサイクル（15年間、200,000 km）における温室効果ガス排出量の平均値は、2019年比で14%削減され、2024年比では3%改善した。

2025年の数値は、電動化車両（BEV及びハイブリッド）の売上による進展に加え、最新世代1.8リッター高電圧E-TECHハイブリッドの開発といった新たなパワートレインの効率性を示している。このパワートレインは、非ハイブリッド内燃機関と比較してキロメートル当たり消費量を最大30%削減（WLTPサイクルで測定）し、ルノー・グループの全ラインナップ（クリオ、キャプチャー/シンビオズ、アルカナ、オーストラル、エスパス、ラファール、ジョガー、ダスター、ビッグスター）で利用可能である。

水

注：　2024年以前の数値にはホースの拠点が含まれる。2024年以降はホースの拠点への供給分（1台当たり0.3m3相当）を除外している。

2023年末の「フルパワー・ウォーター」方針の実施により、生産車両1台当たり取水量は30%以上削減された。この成果は主に消費量の綿密な監視と日々の徹底した管理によるものである。

生物多様性

外部専門家の支援を得て開発された生物多様性指数は、ルノー・グループの各拠点における生物多様性損失の主因である温室効果ガス排出、水消費、外来種、土地利用、残留汚染物質（ニッケル、亜鉛、リン、揮発性有機化合物、窒素酸化物、硫黄酸化物）に基づいて算出される。

注：　上記データを含む情報は、ルノー・グループのウェブサイトの「責任／全資料」からダウンロード可能なESGデータブックに掲載されている。

2025年における国連持続可能な開発目標（SDGs）への貢献

ルノー・グループは、地理的プレゼンス、事業の多様性、及びESGへの取り組みを通じて、国連が定めた17の持続可能な開発目標に、程度の差こそあれ貢献している。この貢献は、下記の表において、当社が設定した目標及び活動事例ごとに示されている。なお、ルノー・グループはSDGsの3、5、8、9、11、12、13、16に直接貢献している。

持続可能性に関する役割と責任

A. 管理・経営・監督機関

取締役会規則に従い、取締役会は、最高経営責任者の提案により、企業の利益に従って、また自社事業の社会的・環境的課題及びルノー・グループの目的を考慮しつつ、自社事業の戦略的方向性を決定し、その実施を監督する。

取締役会規則に列記された使命の一環として、取締役会は、

・　取締役会が定めた戦略に関連する機会とリスクを定期的に検討する。

・　ルノー・グループの経営報告書に含まれる持続可能性関連情報の完全性を確保し、欧州連合の報告枠組みに従って確実に公表する。

持続可能性関連事項については、取締役会は、以下の区分に基づき、2つの専門委員会による作業に依拠する。

・　監査及びリスク委員会は、

－ 持続可能性報告プロセスを監視する。

－ 持続可能性報告基準に基づき公表すべき情報を決定するプロセスを監視する。

－ 必要に応じて、これらのプロセスの完全性を確保するための提言を行う。

－ 持続可能性監査人の選定、独立性、報酬内訳、及び実績を監視する。

・　戦略及びサステナビリティ委員会は、

－ 当社の環境・社会的・社会全体に対する責任及び持続可能性に関する戦略及び実施すべき行動を検討する。

－ 持続可能性報告の目的及び関連指標の性質を検証する。

－ 非財務コミュニケーション方針を検討し、非財務格付のレビューを確保する。

2025年、戦略及びサステナビリティ委員会は四半期ごとに開催された。

取締役会は、当社の価値創造プロセスにおいて倫理的・社会的・環境的責任を推進する責務も負っている。さらに、贈賄や地位濫用などの非倫理的行為を防止・検知するシステムの有効性を監督し、当社の完全性と評判を守る。

B. 運営管理

ルノー・グループ・エグゼクティブ・コミッティのメンバーが統括する戦略及び事業開発部門において、サステナビリティ部門は以下の責任を負う。

・　特に脱炭素化、循環型経済、生物多様性、包摂的モビリティ、道路安全に関するESG戦略の適切な実行

・　リーダーシップ・チーム及び上記の管理・執行・監督機関への報告

・　財務部門と共同で行う規制当局への報告及びステークホルダーへのESG情報の提供（特に非財務格付機関）

・　注意義務の調整

・　NGOとの関係

・　複数の事業部門に影響する新たなESG規制案に関する、公共問題部門と連携した積極的な監視

・　上記の管理・執行・監督機関又はリーダーシップ・チームが、持続可能性関連課題の監督や、特定のテーマに関するメンバーのスキル開発のために必要とする専門知識の提供

インパクト・リスク・機会管理のガバナンスは、以下の通り、その性質により異なる。

・　主に特定の事業部門（例えば、労働条件に関連するインパクトについては人事部門）に関わる場合、当該事業部門が方針・施策・目標の設定に責任を持つ。設定された目標に対する進捗状況全体を監視するため、事業部門とサステナビリティ部門が共同で1つ以上の主要業績評価指標を選定する。

・　複数の事業部門に関わる場合、サステナビリティ部門は、適切な運営委員会（サステナビリティ部門の代表者を含む）が監督する1つ以上の職能横断型作業部会を基盤とする特定のガバナンス機関の設置を確保する。このガバナンス機関は方針・行動・目標の設定に責任を持つ。サステナビリティ部門は設定された目標に対する進捗状況全体を監視する主要業績評価指標を選定する。

運営管理のために選定された指標と目標は、リーダーシップ・チーム並びに戦略及びサステナビリティ委員会により認証される。それらはESGダッシュボードに集約され、以下の通りレビューされる。

・　ルノー・グループの主要機能及びブランドの代表者が出席するルノー・グループサステナビリティ運営委員会により、毎月。

・　リーダーシップ・チーム並びに戦略及びサステナビリティ委員会により、四半期ごとに。

サステナビリティ部門は、ルノー・グループの主要リスク・マッピングの更新に必要な情報を、定期的にリスク管理部門に提供する（「事業等のリスク」及び「統制及びリスク管理システム」を参照のこと）。サステナビリティ・ステートメントの一部として特定されたリスクは、以下の主要リスクに組み込まれる。

・　気候変動関連の移行リスクを含むESGリスク

・　サプライチェーン混乱のリスク

・　不十分な製品及びサービス遂行のリスク

・　サイバー攻撃及び情報システム障害のリスク

・　自然災害、健康災害又は産業災害のリスク

・　労働力に関するリスク

・　法的リスク及びコンプライアンスリスク

ステークホルダーの利益と見解（SBM - 2）

ルノー・グループは、グローバル、地域、ローカルの各レベルにおいて、ステークホルダーとの個別的及び集団的な対話メカニズムを確立している。これらの交流は、ルノー・グループの全事業活動及びバリューチェーンを対象としている。

2021年以降、この枠組みは、取締役会長が議長を務める目的委員会によって補完されている。この委員会にはリーダーシップ・チームのメンバーに加え、ルノー・グループの大部分のステークホルダー（モビリティ、社会、環境、経済など）の代表者が集結している。

ステークホルダー・エンゲージメントには以下の通り、いくつかの目的がある。

・ 透明性の促進

・ ルノー・グループの環境・社会・経済的課題に対する共通理解の確立

・ 戦略の周知

・ ステークホルダーの信頼と満足度の強化

2025年におけるステークホルダーとの対話の概要は、下表の通り、顧客、当社従業員、サプライヤー及びビジネスパートナー、投資家及び株主、非財務格付機関、地域コミュニティ、公的機関、並びに非営利・学術セクターとの交流を対象としている。

＜リスク管理＞

インパクト、リスク及び機会（IRO）の管理

重大なIROの特定・評価プロセスに関する説明（IRO-1）

一般的なプロセス

2023年に、2024年サステナビリティ・ステートメントの準備作業の一環として、227のIROが特定された。これには、ルノー・グループの過去のESG関連出版物（非財務業績報告書及び警戒計画のために実施されたマテリアリティ分析を含む）、ESRS一般的要件に定義される37のサブトピック、ステークホルダー（社会的パートナー、顧客、投資家、格付機関、市民社会など）の懸念事項並びに自動車セクターのプレスレビューが考慮されている。特定の課題については追加の情報源を活用しており、各課題に対応する章のIRO-1項に記載されている。

その後、このIROの調査対象範囲は、サステナビリティ部門の内部会議、警戒計画運営委員会及びルノー・グループのサステナビリティ委員会（これらの委員会はいずれも月次で開催される）で共有される新たな情報に沿って、継続的に更新されている。報告期間中に少なくとも一度発生したインパクトは、実在のものとして報告される。調査対象範囲における重要な変更はそれぞれ、必要に応じて内外の専門家と連携して記録され、その後ESG開示委員会によって検討される。

ヨーロッパの他のメーカー及び類似セクターにおけるフランスの他社におけるサステナビリティ・ステートメントの比較分析によって、前回の報告期間に設定したIROリスト及びその上流段階におけるマテリアリティ評価の方法論の修正が必要であることが明らかになった。

・　財務上の重大性については、深刻度は、ルノー・グループのリスクモニタリング及び管理（「統制及びリスク管理システム」を参照のこと）で用いられるのと同じパラメーターと基準値を使用して測定する。風評被害は、従前用いた代理指標（メディアの報道の程度と持続性）を用いるのではなく、株価へ悪影響を与えた既知の事象の効果に関する歴史的分析を通じて測定される。

・　インパクトの重大性については、評価パラメーターは従前用いた専門家の判断に基づくものではなく、悪影響を受けた人数や影響が及んだ地理的範囲の半径といった、測定可能で物理的な判断基準に基づく。基準値は、同業他社における全体のインパクトの重大性と整合性を保つように調整された。

この方法論では、IROの深刻度と発生確率をそれぞれ1から4の尺度で評価する方式を維持する。両評価の積が4を超える場合に、そのIROは重大であると見なされる。ただし、人権に対する潜在的なインパクトについては、発生確率よりも深刻度が優先される。

加えて、MECE分析（「相互排他的かつ網羅的な」分析）も実施された。これは重大なIRO表の粒度を低減するためであり、気候関連トピックにおいて気候、水及び森林に関する広範な情報をルノー・グループが公に開示する際に用いる、CDPの国際的な枠組みとの整合性を確保するためである。

その結果、

・　2024年に特定されたすべての重大なサステナビリティに関するサブトピック（そして、当然ながらトピック）は、以下のものを除いて、引き続き重大である。

－　エネルギー（唯一のIRO「エネルギー価格の高騰及び変動による収益の損失」を含む）は、サブトピック「気候変動緩和」の下の移行リスク「外的制約下での脱炭素化」と統合された。

－　大気汚染、水質汚染、土壌汚染及びマイクロプラスチックの各サブトピックは、多くの方針・行動・目標及び資源が共通しており、重複した記述が説明文を不必要に冗長にしていたため、単一のサブトピックに統合された。

・　公表データポイントのリストは2024年版と同一である。ただし、影響を受ける地域社会のトピックについては、章の可読性向上のため、2025年7月11日付委任法（「クイックフィックス」として知られる）にて認められた方針、行動及び指標に関する簡略化された公表方式を採用した。

事業活動に関連するIRO

事業活動に関連するすべての重大なインパクト、リスク及び機会に関する解説は、以下の「重大なIRO並びにそれらと戦略及びビジネスモデルとの相互作用（SBM-3）」に記載されている。

事業活動に関連するIROは、上述の一般的なプロセスによって特定された。このプロセスでは以下を考慮している。

・　ルノー・グループの活動の規模及び多様性並びにその価値。

・　幅広いサプライヤーとの大量の取引。

・　ルノー・グループが事業を展開する110ヶ国における規制の枠組み。

・　主要なステークホルダーからの期待。

重大なIRO並びにそれらと戦略及びビジネスモデルとの相互作用（SBM-3）

ESRS 1で要求されているとおり、以下のIROの重大性は、既存の防止策及び緩和方針並びにそれらによる行動を考慮せずに、潜在的な深刻度及び可能性の総評価に基づいたものである。

ルノー・グループの中期戦略プランは、そのビジネスモデルとバリューチェーンの変革を目的としており、前述のIROを考慮している。実施済み及び継続中の方針及び行動の全体像については、以下、関連するESRSのトピック各章を参照のこと。

上記に挙げた各インパクトは、戦略やビジネスモデルと密接に関連している。それは、販売される製品及びサービスの性質、並びにそれらのメーカーの行動に直接起因するものであるか、又はバリューチェーンの関係者や地域社会との（直接又は間接の）関係性に起因するものである。

ダブルマテリアリティ分析により特定された気候変動に関する重大なIROは、リスク管理部門により重要であると既に特定されていた（「事業等のリスク」を参照のこと）。2020年以降、ルノー・グループは、気候変動関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の枠組みの提言に従い、これらのインパクト及びリスクに対する自社の戦略及びビジネスモデルの回復力を評価している。各リスクがルノー・グループの短期・中期・長期の業績に与える影響の性質と重要性を評価し、優先順位を付けた。業績に対する各リスクの影響をいくつかの基準に従って評価し、それぞれをより細かい分析のための下位基準に分解した。

2024年度における重大なインパクト、リスク及び機会に関する主な変更点は、「一般的なプロセス」の末尾に記載されている。

IRO気候関連資料（IRO-1）

ESRS 1で要求されているとおり、以下のインパクト、リスク及び機会の重大性は、既存の緩和方針及び防止策並びにそれらによる行動を考慮せずに行われた、潜在的な深刻度及び可能性の評価に基づいている（総評価）。

リスク及び機会が顕在化する時間的視点は、以下の通り定義された。

・　短期：2030年より前

・　中期：2030年～2040年

・　長期：2040年～2050年

2021年以降、ルノー・グループは、TCFDの勧告に沿って、気候シナリオに基づくリスク及び機会の分析並びに短期・中期・長期の業績への影響を定期的に更新している。ルノー・グループの戦略プランは基準シナリオとして機能する。感応度を評価しルノー・グループのレジリエンスを分析するために用いられる代替シナリオの主な傾向は下記の通り設定されている。

・　グリーン・ディール＋1.5℃シナリオ：気候変動リスクに対する世界的な認識が高まり、より一層持続可能な規制及びライフスタイルへの転換が進む。このシナリオは、低炭素社会への移行に向けて官民が協力し、気候に適応した技術が開発され、モビリティに対する体系的なアプローチによって効率的な複合輸送サービスの成長を確約する世界を想定している（移行リスクに主に使われているシナリオ）。

・　エコテクノ主導＋3℃シナリオ：経済成長は先進地域に存在し、低排出レベル及び気候志向の経済活動を地域的に調整させる。しかしながら、このシナリオでは、世界的なコミットメント及び協調の欠如が顕著であり、重大な物理的インパクトを伴う世界気温の3℃上昇並びにモビリティの使用及び需要の地域差につながる（移行及び物理的リスクに使われているシナリオ）。

・　後退及び断片化＋4℃シナリオ：グローバルなガバナンス及び技術が欠如し、その結果、全般的な経済が衰退し、気候、経済及び政治的危機によりグローバリゼーションが後退する。このシナリオの特徴は、熱波、洪水、火災及び干ばつなどの物理的リスクが繰り返し発生し、人口の移動及び格差の拡大につながり、ローテク／低コストの解決策が優勢となり、長距離移動が抑制されることである（物理的リスクに主に使われているシナリオ）。

また、これらのシナリオには、外部の参考資料から定期的に更新されるデータを使用している。例えば、

・　欧州委員会が提示した1.5TECH及び1.5LIFEのシナリオ

・　国際エネルギー機関が発行した「エネルギー技術展望」、「グローバルEVアウトルック」、「ネットゼロ・ロードマップ」

・　気候変動に関する政府間パネル（IPCC）の気候シナリオ

－　低炭素エンジニアリング：　SSP1-1.9、SSP1-2.6

－　中程度シナリオ：　SSP2-4.5

－　高排出量シナリオ：　SSP5-8.5

・　S&P Global Mobility等の機関が公表している自動車市場の発展シナリオ

ルノー・グループは、実際の及び潜在的な将来の気候関連のインパクトのリスク及び機会を定量化するため、特にライフサイクルアセスメントアプローチを通じて、自社のオペレーション及びバリューチェーン全体の評価を定期的に行っている。少なくとも3つの主要な活動が評価されている。

・　各新型車の発売に際して、ルノー・グループは、温室効果ガス排出量を置き換えた先代車の排出量と比較する。

・　新型車の開発段階を通じて、ルノー・グループは中期計画（MTP）の中で次期製品の環境へのインパクトを評価する（例：台数に対する感応度、パワートレインの仮定及び現地化）。

・　研究活動においては、ルノー・グループは長期計画（LTP）において将来の技術要素を評価する。

これらの評価は、温室効果ガスの負のインパクトを評価する上で極めて重要であり、ルノー・グループのカーボンフットプリント削減を継続的に推進するものである。温室効果ガス排出量の評価には、直接的及び間接的な排出量の両方が含まれ、CO2換算メートルトン（tCO2e）で表される。

気候関連リスクを分析し、以下の2つのカテゴリーに分類した。

・　物理的リスク並びにそれらのリスクが人々、事業活動及びサプライチェーンに及ぼす潜在的な影響。

・　低炭素経済への移行及びそれが意味するあらゆる変化から生じる移行リスク。

物理的リスク

異常気候事象の頻度及び激しさの増加が予想されることを考慮して、ルノー・グループは、短期・中期・長期での労働環境、生産施設及び物流施設、並びにサプライチェーン管理全体への重大なインパクトを想定する。

異常気候事象のリスクに適切に対応できるよう準備し、ルノー・グループのレジリエンスを強化する観点から、物理的な気候リスクの評価は以下に基づいている。

・　ルノー・グループ及びそのサプライヤーのすべての生産拠点及び物流施設の地理座標。

・　広範な国別又は地域別の気候データ。

・　＋3℃シナリオ及び＋4℃シナリオ。

・　3つの時間的視点：短期、中期及び長期。

調査結果は、各拠点の気候指標及び定量化された物理的リスク（発生確率、深刻度、季節性等）を提供している。ルノー・グループのオペレーション及びバリューチェーン上流への潜在的インパクトは、事業の継続性及び財務的な関係の観点から評価される。

この定量的なアプローチは以下のような主要なパラメーターに基づいて評価される。

・　異常気象現象（台風、洪水、地滑り及び山火事など）の頻度及び激しさなど、物理的リスク要因の急増。

・　水ストレス、海面上昇及びその他の長期的変動につながる気温及び降水パターンの漸進的な変動などの慢性的なリスク要因。

A. ルノー・グループの拠点

2022年に実施された最初の総リスク分析によると、ルノー・グループの21の拠点が河川及び地表水氾濫の高いリスクにさらされ、4つの拠点が水の消費量が利用可能量を上回るような極度の水ストレスのある地域に位置し、6つの拠点が労働環境及び心身の健康を悪化させる可能性のある猛暑状況にさらされている。主なインパクトは、作業場の温度管理、組立ラインへの給水、工場や保管倉庫の保護に伴う業務費（OpEx）の増加、そして異常気象現象による操業の潜在的な混乱である。

これらの課題に対応するため、ルノー・グループは「気候変動への適応─ルノー・グループのオペレーション」に記載の適応・レジリエンスプランの開発に着手した。

B. サプライヤーの拠点

サプライヤーの拠点については、物理的気候リスクがルノー・グループの既存サプライヤー及び物流リスクの格付け・管理システムに組み込まれている（「事業等のリスク」及び「統制及びリスク管理システム」を参照のこと）。これらのリスクは、サプライチェーン部門が主導するコントロール・タワーを通じてモニタリングされる。同部門は事業継続性の確保、主要なリスクが特定された際の緩和プランの発動、並びにそれらの実施のために（コストとスケジュールの両面において）必要なリソースに関する調整の確保を担当する。ルノー・グループの事業継続にインパクトを与える潜在的なリスクが存在するサプライヤーは、事業継続計画（BCP）の強化分析の対象となり、このコントロール・タワーによってその行動計画をフォローアップする。

2025年末までに、約4,000のサプライヤー及び物流拠点が評価された。総リスクに晒されている400ヶ所の拠点のうち、40ヶ所が適応プランのモニタリング対象となっている（「気候変動への適応―サプライチェーンのレジリエンス」を参照のこと）。

移行リスク

移行リスクの分析では、事業（自動車の製造、販売及び融資）に加え、ルノー・グループが事業のために所有するすべての資産が対象となっている。結果はダブルマテリアリティ分析に組み込まれ、特定されたリスクは可能性及び深刻度が最大と評価される。特定の移行関連事象が既に確実であるため、発生確率は最大レベルと評価される（例えば、ヨーロッパにおける電気自動車市場の発展ペースは、グリーン・ディールの予測軌道から外れている）。規模及び期間については、短期から長期にわたる上述の2つのシナリオ（+1.5℃及び+3℃）が検討された。

特定されたリスクは、温室効果ガス排出量の削減のための要件がより厳格化されることに関連している。これは例えば、規制、技術開発、市場の期待及びエネルギー価格に関連している可能性がある。これらのリスクが十分に想定されない場合、ルノー・グループに重大な財務上のインパクトを発生させる可能性があり、これにより競争力と評判を損なう恐れがある。これらの相互に関連するリスクは、外的制約下での脱炭素化に関連するリスクという名称で分類されている。

バリューチェーンを含む自動車産業の変革は長期的なプロセスである。製品開発は、設計から販売開始まで、2年程度の期間で行われることがある。電気自動車のような技術による画期的な変化は、すべての産業的能力とインフラの進化を必要とする。インパクトの分析は以下のように区分された。

・　短期：現在開発中の製品に焦点を当てる。

・　中期：主要トレンドを理解する上でシナリオが重要な役割を果たす。

・　長期：画期的技術及びイノベーションが社会、市場及び業界の再編成をもたらすことが期待される。

市場ニーズに新たな製品が適合し、消費者に受け入れられるかどうかは重要である。そうでなければ移行には時間がかかるからだ。グリーン・ディール（＋1.5℃）及びエコテクノ主導（＋3℃）のシナリオは、電気自動車の販売台数伸び率のペースが異なる。これにより、リスク及びインパクト並びに使用段階の排出量（以下「固定化された排出量」という。）に加えて、ルノー・グループの事業への帰結及び産業資産の適応を評価することができる。

気候変動に伴う移行リスクに対処するため、ルノー・グループは、以下の緩和施策を実施している。

・　温室効果ガス排出量に関する規制又は新たな報告義務へのコンプライアンス違反リスク。

－　献身的なガバナンス体制：CAFEコントロール・タワー及び脱炭素化コントロール・タワー。

－　地域ごとのコンプライアンス検証プロセス。

－　潜在的な罰金（是正措置の費用等）、売上高の減少又は評判の毀損に対処するための行動計画の調整。

例えば、以下の行動計画により、よりエネルギー効率の高い車両の設計や、最も低炭素な燃料との互換性が確保される。

・　市場、規制及び技術の変化による車両の残存価値が失われるリスク：　モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ（MFS）との連携。

・　売上高の減少及び新規事業機会の開拓に関するリスク：

－　ルノー・グループは、新興技術を特定し、それらが温室効果ガス排出量に与えるインパクトについて感度分析を実施している。

－　また、ルノー・グループは、業界に求められる変革や市場変化のペースとの適合性を確保しつつ、電気モビリティサービスや駆動用バッテリーの充電エネルギーに関連するサービスなど、製品・サービスのラインナップを刷新する新たな提供内容を検証している。

・　インフレ及びエネルギー価格の変動に関するリスク：エネルギー消費を低減し、市場価格によるエネルギー調達から、電力購入契約（PPA）及び熱購入契約（HPA）などの長期契約へ移行することを目指す、産業の脱炭素化計画。

これらの方策を補完するため、ルノー・グループの移行計画では、バリューチェーンを以下の2つの軸で統合している。

・　低炭素素材の開発やリサイクル材料の再利用など。

・　サプライヤーの移行計画の特定：エネルギー集約度の低い工業プロセスの採用や再生可能エネルギーの調達など。

年次財務報告書に用いられている気候想定は、財務予測に使用されたシナリオに対応する。これにより戦略的計画に継続性を確保している。その結果、財務情報及びリスク評価が、最新の気候科学、規制当局の期待、及びパリ協定の目的に沿ったものとなる。したがって、ルノー・グループは、オペレーション、サプライチェーン及び市場の状況へのインパクトを予測し、レジリエンス及び適応性を高めることができる。

行動及び資源(E1-3)

気候変動への適応─ルノー・グループのオペレーション

2021年以降、ルノー・グループは、当社の生産拠点に影響を及ぼす気候関連事象の増加を観測しているが、そのリスクレベルは現時点では管理可能な範囲にとどまっている。ルノー・グループが実施した猛暑、洪水及び水ストレスに関する社内外の分析によると、2030年までの見通しにおいて、そのリスクは限定的なままである。

こうした課題を認識し、ルノー・グループは数年前から、自らの拠点のレジリエンスを強化するための具体的な行動を伴う、継続的かつ体系的な取り組みを開始している。事業部門及びHSEE部門が主導するこの継続的な取り組みは、すでに展開されているプロジェクトを基盤としており、これらがグローバル戦略の土台となっている。自らの拠点の気候リスクへのエクスポージャーが増加していることを受け、ルノー・グループは従業員、資産及び事業継続性を守るための長期行動計画を加速させ、策定している。

A. 長期行動計画

企業及び事業レベルの両方に特化したガバナンスの実施

気候リスク管理は、事業部門、脱炭素及びエネルギー効率化部門、HSEE部門、不動産及び総合サービス部門、防止及び保護部門、人事部門、リスク部門並びに保険部門が関与する部門横断的なガバナンス体制を通じて監督されている。このガバナンス体制は、以下を目的としている。

・　生産拠点レベルでの気候レジリエンス戦略を管理する。

・　拠点レベルで気象現象のモニタリングシステムを実施する。

・　ベストプラクティス及びイノベーションを普及させる。

・　規制順守を確保し、リスクを予見する。

・　気候変動に関する課題を事業上の意思決定に組み込む。

各生産拠点の気候レジリエンス・プロファイルの開発（全世界対象）

2022年に実施された初期の物理的リスク・マッピングに続き、現在、拠点の地理座標に基づき、長期的な将来予測評価を行うため、以下のとおり、あらゆる極端な物理的リスク及び慢性的な物理的リスクを網羅した、より詳細な分析が行われている。

・　2040年から2050年までの期間を対象とし、予測の精度を高めるため、最新かつ定期的に更新される科学的データ（IPCC気候シナリオSSP2-4.5及びSSP5-8.5を含む。）に基づいて行われる気候リスクへのエクスポージャー・シミュレーション

・　技術的・組織的措置。モニタリング指標、スケジュール及び予算を含む拠点固有の適応計画の策定

B. 短期及び中期の行動計画

猛暑に伴う物理的リスクについては、既存の予防及び保護対策により短期的な対応は可能である。これらの対策には、技術的対策（換気、空間冷却、駆動用バッテリー保管状況、化学製品等）及び組織的な対策（熱波計画の実施、作業スケジュール、休憩等）が含まれる。

HSEE部門は、他の専門部署と調整しながら、これらの課題に関係するすべての拠点を指導している。運営委員会が年4回行われ、進捗状況をモニタリングし、補完的な行動を決定する。

次の段階は、主要な物理的要因（周囲温度、湿度及び活動プロセス特性）を統合することにより、2025年度中に当社のすべての拠点の閾値を特定して較正のうえ、中期的な適応計画を策定することである。

水ストレスに関連する物理的リスク管理として、ルノー・グループは、「フルパワー・ウォーター」と呼ばれる水管理に特化した政策を2023年からすべての生産拠点で実施している。

洪水に伴う物理的リスク管理のため、ルノー・グループは、これまでは生産拠点で措置を講じてきた。ルノー・グループは、これらの設備が適切に機能するよう、必要なメンテナンスを実施する。この取り組み方は、2024年後半から雨水排水システムに拡大されている。

これらの取り組みはすべて、専門家のネットワーク、ワークショップ、気候変動適応に焦点を当てた現地視察、無駄のない持続可能なベストプラクティス及び気候変動適応に関するISO 14090規格への準拠に基づき構築されている。

ルノー・グループはまた、行動ごとにコスト及びメリットを評価し、実施の優先順位を決定する。

気候変動への適応―サプライチェーンのレジリエンス

ルノー・グループは、「事業継続（Business Continuity）」コントロール・タワーに気候事象に関連する新たな基準を組み込むことで、バリューチェーンのレジリエンス計画を強化した。これは、サプライヤーの拠点、物流拠点、工場への納入及び車両の納車拠点を対象としている。このリスク評価システムにより、予見計画と対応計画を組み合わせることで、バリューチェーンのレジリエンスに向けたロードマップの策定が可能となる。

このアプローチは以下の5つのステップから成る。

・　サプライヤー拠点における物理的リスクを特定する：12の気候ハザード要因（地表洪水、河川氾濫、沿岸洪水などの水文学的事象、サイクロン、暴風雨、津波、雹などの気象事象、山火事などの熱関連事象など）を評価し、事業に及ぼす潜在的な影響（生産予定車両数、部品数量、価値、重要度など）に基づいてリスクを定量化する。

・　**予防：**ルノー・グループの事業中断を回避するため、取引高リスクが最も高いサプライヤーについては、その事業継続計画の詳細な評価を行う。この作業は、サプライヤーとルノーのチーム（エンジニアリング、調達、物流）が共同で実施し、リスク管理を評価し、セーフガード計画の実施を調整する。さらに、事業継続計画の評価が不十分とみなされたサプライヤーについては、ルノー・グループのパネル戦略において注意喚起の対象とし、新たなプロジェクトが割り当てられないようにし、関連するリスクに対するルノー・グループのエクスポージャーが増大しないようにする。

・　影響を受ける可能性のあるサプライヤーを特定し、かかるサプライヤーと共に迅速な調査及び軽減段階の措置を実施し、ルノー・グループの事業への影響を予測及び最小限に抑えるために、世界中のあらゆる「自然災害」をリアルタイムで検知する。

・　危機管理チームを立ち上げる：かかるチームは、ルノー・グループの供給機構に不可欠な要素であり、評価されたリスクレベルに応じて、関連するすべての関係者、スキル及び資源の動員を可能とする。

・　**リスク軽減策を最大限に活用する：**リスク評価及びリスク軽減策並びに危機管理プロセスを改善するために、１つ１つの危機についてフィードバックを行い、教訓を得る。

適応計画に基づき監視対象となっている40拠点（サプライヤー及び物流）において、事業継続を確保するための短期的な行動は、例えば、部品の高所保管設備の設置、車両保管用の洪水リスクの低い場所の選定、保管エリアへのソーラーパネル付きキャノピーなどの防護ソリューションの導入など、物流の確保に重点が置かれている。同時に、リスクレベルを低減するための長期的な計画も策定されている。

気候変動の緩和

ルノー・グループの戦略的行動は、移行計画の枠組みの中で、バリューチェーンの3つの段階すべてを網羅している。設計段階では、新車プロジェクト毎に社内の炭素目標が設定されている。関連するすべての専門分野（車両の空気力学、重量、材料の選択、バッテリーのサイズなど）では、利用可能な解決策の導入を決定し、車両のカーボンインパクトを削減するために、可能なソリューションを選定及び評価している。

A. 原料の調達

2025年において、内燃エンジン自動車の全ライフサイクルにおけるカーボンフットプリントの17％（強度）は、当該自動車が作られた材料に由来する。この割合は、電気自動車の場合、バッテリー生産を考慮すると、（ヨーロッパ平均の）50％を超える可能性がある。ルノー・グループは、材料のカーボンインパクトを抑制し、循環性のあるソリューションを開発するため、社内での取り組みを以下のとおり掲げている。

・　材料のエコデザイン：ルノー・グループは、リサイクル材料の採用を含め、より持続可能で革新的かつ低炭素なソリューションを選択することで、エコデザインの取り組みを推進している。例えば、メガーヌ・モデル及びセニック・モデルのカバー及びドアには、他の材料に代わる軽量材としてアルミニウムを使用しており、裁断及びスタンピング後はアルミニウム・サプライヤーに返却され、新しい部品の生産に再び取り入れられている。ルノー・グループのフランス及びスペインの工場から出る鉄廃棄物の一部も、ルノー・グループ又はそのサプライヤーの鋳造所において、クローズドループでリサイクルされている。また、使用済み車両から銅を回収し、新しい部品の生産で再利用するほか、リサイクルのペットボトル及びシートベルト生地の端材から繊維が作られている。プラスチックはリサイクルの割合が増えており、例えば、新型ルノー5 E-TECH及び新型ダチア・ダスターでは、リサイクルされたプラスチックが19％～20％含まれている。

・　より効率的で、より持続可能かつ低炭素で再利用可能なバッテリー：ルノー・グループは、サプライヤーと協力して、脱炭素エネルギー及び材料を利用することにより、バッテリー生産のカーボンフットプリント削減を目指している。ルノー・グループは、材料サプライヤーと、例えば、テラフェームと持続可能なニッケルの調達（低炭素及びサプライチェーン全体の追跡可能性の確保）に関する契約を、並びにアベルナ及びその子会社リチウム・ド・フランスと低炭素強度リチウムのための契約を締結している。これらの契約は、2025年にフランスでバッテリーを製造するために開始されたベルコール及びエンビジョンAESCとの既存のパートナーシップ並びに欧州におけるLG Energy Solutionとの既存のパートナーシップを補完するものである。ルノー・グループは、新型バッテリーを生産するための戦略的材料（コバルト、ニッケル、リチウム）のクローズドループでのリサイクルの実施を目指している。また、ルノー・グループは、電気自動車バッテリー修理センターを配置することで、リチウムイオンバッテリーの寿命延長（修理による）及び再利用（再利用によるもの）を進めている。

・　すべてのサプライチェーンとの連携：ルノー・グループでは、グリーン調達ガイドライン及びサプライヤー向けCSRガイドラインを通じて、サプライヤーのために共通の枠組みを確立している。また、CDPの対象となるルノー・グループのサプライヤー上位500社に対し、例えばEcoVadisなどを通じて、サプライヤーの気候変動への取り組みの進捗状況及びカーボンフットプリントを示すサプライヤーマッピングを作成するなど、サプライヤーの取り組みに対する独立した検証を実施している。

・　物流輸送の非炭素化：ルノー・グループは、主要な国際物流プレイヤーを結集させ、運送及びサプライチェーンにおける人工知能（AI）の利用に関する革新的なソリューションを開発しているNew Energies Coalitionに加盟している。また、上流の物流及び車両輸送には鉄道の利用の方を選ぶようにし、また、トラックの積載及び配送ルートにも最適化システムを導入している。最後に、ルノー・グループは、バイオガス及びバイオ燃料トラックのフリートを展開し、エレクトリシティ産業クラスター周辺で100％電気トラックを使用した。

上記の方針及び行動計画は、ルノー・グループが製造するすべての車両に適用される。

B. 生産プロセス

ルノー・グループは、炭素排出量が車両のカーボンフットプリントの1％を占める工場について、以下のとおり変革を進めている。

・　フランス北部に、電気自動車専用の生産ハブであるエレクトリシティを設立した。設置された（かつすでに投資済みの）生産能力は400,000台である。

・　施設のエネルギー効率を向上させる。

ルノー・グループの生産拠点におけるエネルギー消費の削減は、デジタル化及び協働的なアプローチを通じて進められている。

・　リアルタイムの制御及び監視：ルノー・グループは、自社開発し、人工知能の進歩に合わせてアップグレードされたエネルギー管理システム（EMS）であるEcogyを活用し、電力、ガス及び圧縮空気の消費量をリアルタイムで監視している。これは10,000個を超えるセンサー及びメーターと連携し、エネルギー使用状況を完全に可視化している。

・　人工知能を用いた革新：この高度なモニタリングにより、AIベースの予測モデルを導入し、消費量を予測して機器の設定を最適化できる。こういった予防的なアプローチは、エネルギー性能ロードマップの一環である。

・　投資：2021年以降、25百万ユーロの投資計画により、技術的ソリューション（即効性のある対策及び投資対効果を最適化した技術的な構成ブロック）の実施及びエネルギー性能に特化された社内コミュニティの結成が可能となった。

・　管理及び認証：グローバル・コミュニティにより各生産拠点のエネルギー責任者が結集することで、ベストプラクティスの一覧を共有し、充実させることが可能となっている。さらに、各生産拠点のエネルギー管理システムの成熟度を（ISO 50001規格に準拠した評価システムを用いて）評価しており、これにより世界中の多数の拠点で認証が取得できている（現在、拠点の70％が認証を取得しており、2026年度末までに100％の認証取得を目指す）。

・　生産プロセスの最適化：ルノー・グループは製造プロセスの再構築を進めるとともに、エンジニアリングチーム及び各機能部門を動員し、全体的なパフォーマンス向上に寄与する省エネ技術ソリューション（熱回収、高効率電動モーター、LED照明、設備の自動スタンバイモード、塗装プロセスの最適化など）を設計している。

・　再生可能エネルギー：ルノー・グループは、タンジェ拠点で現在進めているのと同様、ルノー・グループの自社業務での再生可能エネルギーの利用の拡大を目指している。タンジェ拠点では、エネルギー需要の90％を再生可能エネルギーで賄っており、これにはバイオマスボイラー室が含まれ、併せてタンジェ及びソマカの長期再生可能エネルギー（2026年にタンジェ及びソマカに関して100％風力）を確保する電力購入契約（PPA）をグリーン・オブ・アフリカと締結している。あるいは、ブラジルにおけるルノー・グループとコルメック・エネルジアとの間で締結された契約の例がある。この契約により、カスチーリョにある同社の5つの太陽光発電所のうち1か所での再生可能エネルギー発電を、ルノー・グループの拠点のエネルギー需要に結びつけることが可能となっている。

上記の方針及び行動計画は、ルノー・グループのすべての工場及び拠点に適用される。

C. 車両の使用

車両ラインナップの電動化は、脱炭素化に向けた必須の方策である。2025年はルノー・グループの排出量の80％超が車両の使用段階から発生していたため、特にロックイン排出量の削減に焦点を当てている。排気ガスの排出を削減し、顧客にとっての製品のエネルギー消費効率を向上させるため、エネルギー性能の向上は新製品開発の核心をなしている。

こうした改善には、いくつかの主要な方策がある。すなわち、車両のエネルギー需要（車両重量、空気抵抗）を削減すること、及び／又は内燃機関（電動化の程度は様々）であれ完全電動であれ、パワートレインのエネルギー効率を高めることである。

自動車のエネルギー効率

これらの方策により、消費削減、バッテリーサイズの縮小及びカーボンフットプリントの低減が可能となり、同時に車両の航続距離及び競争力を向上させることができる。車両のエネルギー消費の最適化は、以下のすべての主要な車両パラメーターを統合した包括的なアプローチがベースとなっている。

・　**SCx（空力特性）：**この基準は車両設計に大きく依存する。内部の幾何学的ルール及びアンダーボディフェアリングなどの技術的ソリューションにより、外観の魅力を損なうことなく空力特性を向上させることが可能となる。これらのルールは車両開発の全過程で遵守される。デジタルシミュレーションの進展及び近年の人工知能の統合により、リアライトの形状、車両のアンダーボディといった細部に至るまで、初期段階からデザインと空力特性の兼ね合いを最適化することが可能となっている。

・　**タイヤの転がり抵抗：**低転がり抵抗タイヤは、内燃車両の燃費向上又は電気自動車の航続距離延伸に大きく寄与している。タイヤは、転がり抵抗に対してエネルギー性能、静粛性に対して騒音及び走行快適性に対して動的性能のバランスをとったものである。現在、メーカーは、将来の革新を期待しつつ、高性能シリカ、再生ゴム又はバイオベースのゴム及び軽量素材を使用し、カーボンフットプリントの削減及びエネルギー効率の向上を図っている。

・　パワートレインの効率：

　─**ハイブリッド：**新型パワートレインの効率化は、走行時の排出ガス削減を後押しする。2025年には、ルノー・グループのさまざまなラインナップ（クリオ、キャプチャー／シンビオズ、アルカナ、オーストラル、エスパス、ラファール、ジョガー、ダスター、ビッグスター）に搭載される最新世代の1.8リッター高電圧E-TECHハイブリッド・パワートレインの開発により、非ハイブリッド内燃エンジンと比較して、1キロメートルあたりの消費量（WLTPサイクルで測定）が最大30％削減されている。

　─**電気自動車：**2030年までに電気モーターの効率を大幅に向上させるという野心的な軌道が定められている。現在の開発は、コスト削減の目標を超えて、ドライブトレイン全体（モーター、インバーター、減速機、充電器）の効率向上を目指している。これには、新素材（例えば炭化ケイ素）の使用、革新的な冷却システム及びアーキテクチャの再設計が含まれる。

提供車両の電気化

・　電気駆動：ルノー・グループは、約15年にわたり、はじめにゾエ及びトゥインゴ、その後、スプリング、メガーヌE-TECH及びカングーZEへと、100％電気自動車の開発に投資してきた。電気自動車の普及を加速させるため、ルノー・グループはさまざまな取り組みを開始している。電気自動車及びソフトウェアに特化した事業体であるアンペアの設立により、ルノー・ブランドのもとでヨーロッパ市場向けに電気乗用車の開発、製造及び売り込みを行っている（2024年にはセニックE-TECH、並びに2025年にはルノー5 E-TECH及びルノー4）。アルピーヌは、2024年のA290、2025年のA390の発売により、100％電気自動車のラインナップの提案を目指している。ルノー・グループは、2024年に発売されたエレクトリック・マスター小型商用車だけでなく、2024年の新型ダチア・スプリング、2025年の国際市場向けルノー・クウィッドなど、電気自動車の提供を拡大し続けている（ESRS 2を参照のこと）。

・　ハイブリッド車提供のための継続的な開発：短期間での、より持続可能な車両への移行を支援するため、ルノー・グループは、ハイブリッド車の開発を継続している。ルノー・ブランドにおいては、2025年に発売された新型クリオ E-Tech並びにリスタイルされたオーストラル及びエスパスが、既存のハイブリッド車ラインナップ（キャプチャー、シンビオズ、アルカナ、グラン・コレオス及びラファール）を充実させる。ジョガー及びダスターに続き、ダチア・ブランドは2025年に3台目のハイブリッド車両ビッグスターを発売した。

・　エコ・ドライブ・アシスト機能：この一連の補完的機能（スコアリング、コーチング及びエコモード）は、運転者が消費するエネルギー（燃料又は電気）の削減を手助けし、より慎重でエネルギー意識の高い運転を促していく。

・　新しいモビリティ及び車両にまつわるサービスに特化されたブランドであるモビライズは、チャージ・パス（ヨーロッパにおける公共ターミナルへのカード・アクセス）や、費用を最適化しカーボンフットプリントを削減するスマート・チャージなどのソリューションを提供することで、電気自動車の普及を促進する。モビライズはさらに、「vehicle-to-grid」技術（家庭での充電及びピーク時の送電網へのエネルギー還流を管理）、モビライズ・パワー・ソリューションズ子会社による充電ステーション（プロフェッショナル及び個人利用者をサポート）、並びに超高速充電ステーションのネットワーク構築などを行っている。

上記の方針及び行動計画は、ルノー・グループのすべての製品ラインナップに適用される。

D. 使用済み管理

2025年、ルノー・グループは部品及び車両の回収、再利用、再生及びリサイクルに関するソリューションの展開を継続した。

低炭素モビリティに向けたソリューションの開発は、変革期にある市場での地位を強化することで、ルノー・グループにとって成長の機会となる。例えば、電気自動車及びエネルギーサービスなどがこれに該当する。

環境フットプリントを改善したコンポーネント、プロセス及び製品を設計し、それらをできるだけ多くの人々が利用できるよう資金調達ソリューションを提供することで、気候変動に対して真にプラスの影響を与えることができる。

上記の方針及び行動計画は、ルノー・グループが製造するすべての車両に適用される。

資金

すべての適応及び緩和行動は、ルノー・グループの気候計画における戦略的レビューの一環である。これらは、資材の選定、サプライヤーとのパートナーシップ及び製造プロセスなど、バリューチェーンのあらゆる側面を網羅している。例えば、パワートレイン、資材又はバッテリーの選定は、技術革新及び持続可能な開発という二つの目標に沿って下される戦略的な決定である。気候変動対策の効果的な実施を徹底するために、ルノー・グループは、カテゴリー別及びバリューチェーンの段階別（排気ガス、燃料、業界、バッテリー供給、資材調達、リサイクルチェーン）に区分された年間予算を割り当てている。ルノー・グループの総カーボンフットプリント、1台あたりの平均温室効果ガス排出量（排出強度）及び固定された排出量の水準は、リーダーシップ・チームの月次ダッシュボードを通じてモニタリングされている。新製品の競争力に関する具体的な目標は、燃料消費量及び温室効果ガス排出量という観点から設定されている。ルノー・グループのリーダーシップ・チームは、「脱炭素化コントロール・タワー」のレビューを通じてこれらの指標及び行動計画の実行を年に2回見直し、短期的、中期的及び長期的な戦略との整合性を確保している。

固定化された排出量の管理のため、ルノー・グループはCAFEコントロール・タワー・チームを設立した。この目的のため、ルノー・グループは、規制対象地域（まずはヨーロッパから）に登録されたルノー・グループ車両のCO2排出量を予測するためのツールを開発した。CAFEコントロール・タワーは、その成果を毎月ルノー・グループのリーダーシップ・チームのオペレーションズ委員会に報告している。ヨーロッパ以外でも、ルノー・グループはヨーロッパと同様の規制基準の対象となっている。このため、合計するとルノー・グループの世界の販売台数の約70％がCAFEに類する規制を受けている。コントロール・タワー・チームは、短期目標及び関連する資金を毎月、並びに中期的及び長期的目標を四半期ごとに見直す。この活動は、各地域の特性をすべて考慮に入れるため、地域ごとに調整されている。この活動は、各地域の特性をすべて考慮に入れるため、地域ごとに調整されている。このプロセスにより、ルノー・グループは、規制で定められた目標との整合性を確保し、必要に応じて是正措置を講じることができる。この管理は、短期販売予測を担当するチームと財務チームが連携して行う。

ルノー・グループが気候変動関連の行動に割り当てた業務費（OpEx）及び設備投資（CapEx）の資金は、以下の3つの主要分野に焦点を当てている。

・　電気自動車：ルノー・グループは2010年から電気自動車の開発に投資しており、販売台数は1.2百万台に迫る。ルノー・グループは、2026年から2028年の期間に、電気自動車の開発に対し年間平均1.5十億ユーロを投資する計画である。

・　短期リサイクル材料のループを優先することで原材料のカーボンフットプリントを最適化する。これによるコストへの影響は、1台あたり数ユーロ程度である。この最適化については、専用のロードマップ（エネルギー集約度の低い材料の使用、生産プロセスのエネルギー効率の向上及び再生可能エネルギーの利用）で対応している。材料はカーボンフットプリントに基づいて優先順位が付けられ、それらを適用する車両プロジェクトも同様に優先順位が付けられた。ルノー・グループによる現在の見積り台数に基づくと、これらの取り組みによって最初に多額な費用が発生するのは2030年以降となる見込みである。

・　ルノー・グループの生産拠点におけるエネルギー消費の最適化：2021年以降、これらの拠点のエネルギー効率向上に25百万ユーロを割り当てた投資計画に加え、再生可能エネルギーの調達は、特にスペイン、ブラジル及びフランスにおける長期電力購入契約の締結に反映されており、これらは2025年度連結財務諸表の注28において、合計115百万ユーロのオフバランス約定債務として開示されている。この金額は、契約期間中に売上原価として計上される予定である。2023年にブラジルで稼動を開始した太陽光発電プロジェクトには21百万ユーロの金融負債が追加計上されている。

上記の行動の実施は、資金が利用できるかどうか及びその配分に左右される。そのため

・　2022年6月以来、モビライズ・ファイナンシャル・サービス（MFS）は、約142,000台の電気自動車のリファイナンスに資することを目的として、総額1,850百万ユーロのグリーンボンドを3回発行した。

・　2025年9月、ルノー・グループは、2023年2月に設定されたサステナブル・ボンドの枠組みのもとで、850百万ユーロのグリーンボンドを発行した。ルノー・グループによる自動車事業におけるこの初の発行は、ヨーロッパ・タクソノミで定義される電気自動車の開発及び量産化に関連する業務費及び設備投資のリファイナンスに、2024年度については最大3分の1及び2025年度については最大残りの3分の2が充てられる。

このアプローチは、ルノー・グループの財務戦略と、2040年までにヨーロッパで及び2050年までに全世界で達成すべきカーボンニュートラル目標との整合性を示している。

2025年度の資本的支出（資産計上された研究開発費を含む。）は約1.9十億ユーロ、非資産計上研究開発費は約0.4十億ユーロである。

＜指標と目標＞

目標（E1-4）

ルノー・グループは温室効果ガス削減目標を設定している。これにより以下のことが可能となる。

・　行動計画（移行計画及び気候変動緩和計画）の策定を主導し、関連するリソースを整備すること

・　温室効果ガス削減、負の影響、気候変動に関連するビジネス機会の創出における期待される成果を反映すること（「IRO気候関連資料（IRO-1）」を参照のこと）

・　特にルノー・グループが市場に投入する製品及びサービスの開発ペースに関して、気候変動緩和の方策の効果を測定すること。この最後の点は主に、固定化された排出量の削減に対処するものである。

これらの各項目は、関連する行動とリソースを調整し、新たな決定を計画するために、ストラテジー・デーにおいて定期的に見直される。2025年には、2035年に向けた新たなマイルストーンが決定され、中期的な視野で短期行動計画を補完する。

2030年及び2035年の目標により、最低限の温室効果ガス削減の軌道を設定することが可能となる。

・　上流及び下流を合わせたスコープ3において、2℃を十分に下回る水準に整合

・　スコープ1及び2については特に1.5℃目標に整合

ルノー・グループは、地球温暖化を2℃を十分に下回る水準に抑えるため、2030年及び2035年の排出量削減と2050年までのカーボンニュートラルという目標への貢献に向けた野心を熱心に追求している。

ルノー・グループの目標は、自動車産業における脱炭素化へのセクター別アプローチが確立された時点で見直しが行われる。

温室効果ガス排出量の総量をトン換算のCO2相当量で測定

ネットゼロ＝基準年2019年におけるスコープ1、2、3の温室効果ガス排出量を90％削減し、残る10％の残留排出量に対して恒久的な炭素回収を実施すること。

以下の表は、スコープ1、2、3の排出量に関するルノー・グループの目標の概要であり、環境へのインパクトを削減するための戦略的アプローチの詳細を示している。

下表は、カーボンニュートラルへの寄与に関するルノー・グループの目標の概要である。

下表は、エネルギー消費と管理に関するルノー・グループの目標の概要である（スコープ1、2）。

エネルギー原単位（自動車生産台数当たりMWh）を削減し、ルノー・グループの拠点におけるエネルギー消費（スコープ1、2）に占める再生可能エネルギーの割合を拡大する目標は、事業活動に伴うエネルギー消費及び関連する温室効果ガス排出による負のインパクトをモニタリングし、緩和することを目的としている。

消費される再生可能エネルギー（電力及び熱）の割合は、気候影響の算定に関する現行の義務及び参照フレームワークに基づいて定義される。今後数年間でこれらの基準や参照フレームワークが変更された場合、透明性と一貫性の要件に沿って、関連する数値は適宜調整される可能性がある。

2025年における欧州自動車産業の競争力という文脈において、2025年のフランスのエレクトリシティのハブ、及び2030年の欧州のルノー・グループの拠点に関連するスコープ1及び2の具体的なネットゼロ目標は、2035年以降に延期された。これに伴い、ルノー・グループは2035年までの再生可能エネルギー及び低炭素エネルギー目標を更新した。

この延期は、2030年までにスコープ1とスコープ2を合わせた排出量の総量を削減するという総合目標には影響しない。ルノー・グループは、エネルギー消費を削減するために産業プロセスの技術的基盤を継続的に開発し、産業拠点のエネルギー性能を向上させている。

ルノー・グループの温室効果ガス排出量削減目標を算定するための基準年である2019年は、（新型コロナウイルス感染症のパンデミックや供給不足といった）重大な破壊的事由によって活動レベルが影響を受けていない代表的な年である。それは、自動車産業が化石燃料ベースの技術に依存していた時代を反映しており、したがって温室効果ガス排出削減量を測定するための関連する基準値を提供する。

エネルギー原単位の削減目標は、2021年に、当該期間のエネルギー費用の上昇に伴って（この基準年とともに）追加された。

ルノー・グループは、気候変動の緩和と適応に関連する様々な国際基準及び枠組みを遵守している。目標は、方針と移行計画を策定したのと同じ学際的なグループによって定義された。

ルノー・グループは、専門的な外部第三者が実施する定期的な批判的レビューを通じて、炭素計算方法の堅牢性を確保しており、温室効果ガスインベントリに関してISO 14064規格を準拠している。

関連する環境、社会、技術、市場及び政策の動向を特定し、脱炭素化の方策を決定するために、幅広い気候シナリオが検討された（気候に関連する重大なインパクト、リスク及び機会を特定、評価するために使用されるプロセスの詳細情報については「IRO気候関連資料（IRO-1）」を参照のこと）。

ルノー・グループの気候移行計画、2025年のマイルストーンと2030年の目標（スコープ1、2、3）

ルノー・グループは、温室効果ガス排出量の総量を38%削減し、基準年である2019年比での環境上の削減の達成において前進した。

この結果は以下の内訳である。

・　**2025年におけるスコープ1及び2の排出量総量を2019年比で64%削減：**産業のスコープ（スコープ1及び2における総量）において、2030年の67%目標に対し、その軌道は2024年比で12パーセント・ポイント改善した。原単位においては、ルノー・グループ工場で製造される車両について、2025年の排出量は車両当たりCO2eが216kg（2019年比-52%）という結果である。

車両当たりのスコープ1及び2排出原単位の削減

・　**2025年におけるスコープ3の排出量総量を2019年比で38%削減：**2025年のスコープ3の排出量総量は2024年比でわずかに減少した。この改善（CO2e -580千トン）は、パートナーを含む販売台数の増加（+3%）が、販売車両1台当たりの平均排出原単位の削減（ルノー・グループ・ブランドの排出量：車両当たりCO2e 40.9トン、2024年比-3%）及び融資対象車両の排出量の減少（-13%）によって相殺された結果である。

使用段階の排出量（固定化された排出量）は、2024年と比較して総量で4％減少した。販売車両1台当たりの原単位ベースでは、使用段階の排出量は2024年比で4％減少した。この改善は、電気自動車及びハイブリッド車の販売台数の構成割合の増加によるものである。

車両キロメートル当たりのテールパイプ排出量の削減

ルノー・グループのスコープ3全体における予測軌道は、2030年目標に対して依然として良好な状態を維持しているが、電気自動車市場の発展ペースに敏感である。スコープ1及び2の予測軌道は、2030年目標の達成を確保するため、再生可能エネルギー開発プロジェクトの延期を受けて見直された。今後の期間の計画は、2035年に向け設定された目標に資するよう、2026年から策定される。

スコープ1、2、3グロス温室効果ガス排出量及び温室効果ガス総排出量（E1-6）

2025年インベントリにおけるRNAIPLの影響は温室効果ガス排出量の+1.8%に限定される。

報告年度終了後の後発事象は確認されていない。

ルノー・グループは、走行距離を200,000kmとして、WLTP基準（乗用車等の国際調和排出ガス・燃費試験方法）における使用段階のカーボンフットプリントを算出している。すべての車両の走行距離を200,000kmとする仮定は、リカルド社が欧州委員会のために実施した研究（LCAを通じた従来型車両と代替燃料車の環境へのインパクトの確定－欧州委員会－2020年）等の外部資料に基づいており、様々な車両セグメントにおけるルノー・グループの販売台数の分布に関する内部データによって補足されている。実際の運転状況をより正確に反映する評価を行うために、ルノー・グループは、使用段階における自動車のテールパイプCO2排出量と電力消費量の値を20%増加させている。この推定係数は、欧州委員会が収集した実走行消費データ（車載式燃料・電力消費等監視装置、OBFCM）の分析に基づいている（特に「車載式燃料・電力消費等監視装置からのデータを用いた自動車及びバンの実際のCO2排出量に関する報告書」を参照のこと）。

ルノー・グループは、スコープ2の温室効果ガス排出量の計算にロケーション基準とマーケット基準の両方の方法を適用しており、電力購入契約（PPA）及び熱購入契約（HPA）を利用している。

温室効果ガス（GHG）排出量の計算には、以下のデータソースを使用した。

スコープ3の温室効果ガス排出量の報告において、カテゴリ8（リース資産(上流)）、10（販売した製品の加工）、13（リース資産(下流)）は、以下の理由により非該当とみなされる。

・　ルノー・グループはバリューチェーンの上流部分でリース資産を保有していないため、カテゴリ8は該当しない。

・　ルノー・グループが販売した製品の下流における加工がないため、カテゴリ10は該当しない。

・　ルノー・グループはバリューチェーンの下流部分でリース資産を保有していないため、カテゴリ13は該当しない。

非財務報告の範囲は、「4 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析」に概説されている財務報告の範囲と適合している。

＜人的資本＞

労働条件と労働環境

重大なIRO並びにそれらと戦略及びビジネスモデルとの相互作用（SBM-3）

倫理及び持続可能な開発は、ルノー・グループの戦略的ビジョンの中核をなすものである。当組織は、人権の尊重と推進において卓越した成果を上げることを目的としている。ルノー・グループは、人事方針において深く浸透しているルノーの目的と価値観が、事業慣行に反映されるよう確保している。この連携により、事業を展開する地域における建設的な環境を育み、パートナーとの関係を強化している。さらに、ルノー・グループは、その商業活動から生じる可能性のある人権又は基本的自由の侵害に迅速に対処し、是正するための事業体の能力に、高い優先順位を置いている。

不適切な労働条件及び労働環境は、従業員の健康、安全、及び福祉を損なう可能性がある。このため、ルノー・グループは人権及び労働条件に対する包括的なアプローチを通じて、こうした現実的及び潜在的な影響を理解し軽減することに尽力している。

ルノー・グループは、その事業活動において強制労働や児童労働の重大なリスクが生じる可能性のある活動や地理的地域を特定していない。

方針（S1-1）

ルノー・グループの人権方針は、1948年世界人権宣言、国連グローバル・コンパクト原則、OECD多国籍企業行動指針等の主要文書に適合している。倫理的な労働慣行に対するルノー・グループのコミットメントは、2013年の「持続可能な成長と発展のために共に取り組む」グローバル枠組み協定（以下「GFA」という。）、2019年の「ルノー・グループの労働環境を構築するために共に取り組む」GFA、及び国際労働機関（ILO）の条約を遵守し、強制労働の撤廃を確保し、最低労働年齢を15歳に設定していることで実証されている。

ルノー・グループの人権コミットメントには以下のものが含まれる。

・　ILOの最低年齢条約（1973年、第138号）、ILOの最悪の形態の児童労働条約（1999年、第182号）及び2013年と2019年のGFAに従った児童労働の禁止

・　ILOの強制労働条約（1930年、第29号）、ILOの強制労働廃止条約（1957年、第105号）及び2013年と2019年のGFAに従った強制労働の禁止

・　世界人権宣言第5条、2019年GFA、ルノー・グループのダイバーシティ・インクルージョン憲章に従った、ハラスメント、暴力、報復の禁止方針

・　ILOの結社の自由及び団結権の保護に関する条約（1948年、第87号）、ILOの団結権及び団体交渉権に関する条約（1949年、第98号）、労働組合の関与を理由とするあらゆる形態の差別の防止を目的とするILOの労働者代表条約（1971年、第135号）、及び2013年と2019年のGFA（2019年のGFAの2021年の補遺を含む）に従った、結社の自由、従業員との対話及び協議、団体交渉権の効果的な承認

さらに、国連の女性のエンパワーメント原則（WEP）を採択することで、ルノー・グループは、世界人権宣言が女性にも男性にも等しく適用されなければならないことを再確認している。

ルノー・グループはまた、同一価値労働同一賃金を促進するILO第100号条約を支持しており、すべての従業員に適切な賃金が支払われるよう確保している。

ルノー・グループは管理職と従業員とのオープンな対話の文化を育んでおり、これはグローバル・レベルのルノー・グループ労使協議会や現地の従業員代表団体によって促進されている。ルノー・グループは、企業の環境に関する慣行、社会的慣行及び社会全体に関する慣行を支援又は規制することを目的とした国際的な規範や基準の遵守に尽力している。人権保護のための国際的な原則と基準の遵守は、2013年と2019年のGFAにも明記されている。

さらに、ルノー・グループは、仕事と私生活のバランスを保ち、在宅勤務等の柔軟な勤務形態を提供し、包摂を促進し、進歩的な管理スタイルを導入することの重要性を強調する様々な協定を締結している。

ルノー・グループは、従業員の福利と権利に対する組織の専心を反映して、選出された従業員又は組合に所属する従業員を通じて、現地法に従い、効果的な従業員代表を真摯に確保している。

ルノー・グループ労使協議会は、全世界の従業員を代表する極めて重要な役割を担っている。さらに、ルノー・グループ人事担当取締役は、労働条件及び人権に関する方針の実施及び遵守を担当するルノー・グループ内の最高レベルの経営陣を代表している。

ルノー・グループは、人権ガバナンスの枠組みを通じて、その活動による労働者への心理的・身体的インパクトに対処している。リスク・マッピングによって重大な人権リスクが特定され、場合によっては負のインパクトを緩和し、労働者の福利を向上させるための是正措置の実施が確保されている。

この分野におけるルノー・グループの方針は、ウェブサイトで一般に公開されており、イントラネットを通じて、また管理職及び全従業員向けの定例会議、トレーニングを通じて社内に周知されている。

ダイバーシティ及びインクルージョン

重大なIRO並びにそれらと戦略及びビジネスモデルとそれらの相互作用（SBM-3）

ルノー・グループは、特に、自動車セクターにおける女性の包摂に関して、ダイバーシティのベンチマークとなることを目指している。ルノー・グループは、女性が伝統的に過小評価されている、STEM分野（科学、技術、エンジニアリング及び数学）などの技術的な役割において、女性の存在感を強化するための取り組みを行っている。

重大な負のインパクトにおいて、ルノー・グループは、差別（職務上の能力とは無関係な基準に基づいて、個人又は集団に対して不利な扱いをすることと定義される）やハラスメントに基づく立証された申立をほとんど確認しておらず、ケースバイケースで対応している。平等な待遇、差別禁止、又はハラスメント禁止に関する規制の不遵守に起因する是正費用、罰則及び風評被害が生じる可能性がある。差別を受けるリスクが最も高い人々は、ルノー・グループの従業員の中の少数者グループに属する人々である。

フランス内外のすべてのルノー・グループの企業及びその従業員は、ダイバーシティ＆インクルージョンの方針を社内及びパートナー（サービス・プロバイダー、サプライヤー、ステークホルダー）に適用しなければならない。

方針（S1-1）

ルノー・グループは、明確な目標を軸としたダイバーシティ＆インクルージョンの方針を実施している。その目標とは、組織の全レベルにおける女性の割合向上と賃金平等の確保である。この戦略には、特に障がいを持つ人々を対象として、採用、統合、雇用維持に特化した方針を通じた包摂的な環境促進のためのイニシアチブが伴う。さらに、「差別ゼロ」方針は、ルノー・グループ内部及びそのパートナーとの関係において、あらゆる形態の差別を防止し対処することを目的としている。

ルノー・グループのダイバーシティ＆インクルージョン憲章は、この分野における方針の基盤を成し、多様で包摂的な労働環境の構築を導く。

この戦略は、以下の2つの原則を軸に構成されている。

・　職業生活のすべての段階（採用、トレーニング、報酬、キャリア開発等）において、差別ゼロの方針に沿って、人々が尊重される差別のない環境を確保する。ルノー・グループは、ジェンダー、年齢、人種、民族、国籍、社会的・文化的出自、性的指向や性自認、目に見える又は見えない障がい、政治的・宗教的意見、労働組合活動等の理由にかかわらず差別を禁止する。

・　すべての従業員の公正な統合、育成及び支援を確保するため、人事方針の中核にスキルと実績を据える。

各従業員は、その役割や勤務地に関わらず、本方針の実施におけるステークホルダーであり、ルノー・グループが定めるダイバーシティ＆インクルージョンの方針を尊重することに尽力する。

この方針は、ルノー・グループのすべての法的事業体の内部統制キャンペーンを通じて毎年監査される。2021年に設立されたルノー・グループのD&I部門は毎年、リーダーシップ・チーム、取締役会の戦略及びサステナビリティ委員会、ルノー・グループ労使協議会内の社会的パートナーにその戦略と行動計画を提示する。近年の組織変更に伴い、2025年に予定されていたダイバーシティ＆インクルージョン戦略及び行動計画のガバナンス機関及び社会的パートナー向け年次報告会は、2026年第2四半期に延期された。それでもなお、ルノー・グループは、ダイバーシティとインクルージョンを推進する活動を継続し強化することに、引き続き全面的に尽力している。

ルノー・グループは、その方針が公正で包摂的であるよう確保するために、以下の通り、一般に認められた基準やイニシアチブを積極的に支持している。

・　ルノー・グループは、1958年よりILO第111号条約の適用において、また、2019年より国連の女性のエンパワーメント原則（WEP）の署名者として、ジェンダー平等を支援している。

・　ルノー・グループは、障がいを持つ人々の包摂を目的として、2022年にILOビジネスと障害グローバル・ネットワーク憲章を、2020年にはフランスで包摂マニフェストを採択した。2024年以降、ルノー・グループは、障がい者の包摂に対し二重のアプローチを適用している。

-　補助技術、専用IT機器、人間工学に基づいたツール、ワークスペースの改修など、個別の調整を行うことで、従業員の労働環境における障壁を最小限に抑える。具体的な調整は個人のニーズに応じて行う。但し、特定の職務においてすべての障壁を排除又は最小化できない場合、当該部門の人事担当マネジャーが対応する。

-　障がいに関する対象を絞った学習や啓発活動を通じて、マネジャーやチームを支援し、包摂的な文化と職場環境を育む。ルノー・グループでは、本方針に記載された様々な障がいタイプに対する包摂的な取り組みに関する実践的なガイダンスを提供する、マネジャー及びチーム向けの複数のオンライン学習モジュールを開発している。さらに、ルノー・グループはマネジャー向けの専用トレーニングモジュールを提供している。必要に応じて、部門の人事担当マネジャーが、該当する個人及びマネジャーに対して追加支援を提供する場合がある。

国の障がい者政策がルノー・グループの方針を上回る場合、国の政策がルノー・グループの方針に優先する。

・　フランスでは、50歳超の労働者を支援するため、2022年にルノー・グループによって「Charte des 50+」が締結された。

・　LGBT+の権利を守るため、ルノー・グループは2020年に国連人権高等弁務官事務所の自由平等憲章及びフランスの団体「l'Autre Cercle」の憲章に署名した。

・　ルノー・グループは、ルノー・グループのコミッティ並びに2013年及び2019年のグローバル枠組み協定（GFA）（2019年GFAに対する2021年の補遺を含む）を通じて、国際協力にも取り組んでいる。

ルノー・グループは、社内のステークホルダーに働きかけ、特にフォーカス・グループ、1対1の面談、調査等を通じて、現状に関するニーズや感想を収集することによって、方針を策定している。

D&I方針、基礎的なテキスト、ガイド、ツール等の資料は、内外に対する誓約とともに、ルノー・グループのD&Iウェブサイトに掲載されている。これらの文書は、企業レベル及び国レベルの社内コミュニケーション・キャンペーンを通じて、すべてのスタッフに周知されている。

さらに、ルノー・グループのD&I憲章は、ルノー・グループのウェブサイトで公開されており、すべてのステークホルダーにその採用が呼びかけられている。

ダイバーシティ＆インクルージョン担当副社長は、ルノー・グループに関する方針の確実な実施を担当している。

指標－企業の雇用者の特徴（S1-6）

指標－団体交渉の適用範囲及び社会的対話（S1-8）

指標

A. ダイバーシティ指標（S1-9）

B. 報酬指標（賃金格差及び総報酬、S1-16）

ルノー・グループは、ジェンダー間の賃金格差をモニタリングするために、ESRS S1が推奨する方法に加え、階層ごとに格差を測定する別の方法も採用している。この計算では、女性に有利な0.8％の報酬格差が示された。

C. 障がいのある従業員

指標－安全衛生（S1-14）

事故関連情報の収集改善に向けた取り組み（啓発活動、ITツール等）の結果、2025年には2024年よりも多くの事故が報告されたが、G1強度率指標が示す通り、その重篤度や労働損失日数に増加は見られなかった。

指標－差別その他の人権侵害に対して提出された苦情（S1-17）

上記の事例を除き、2025年には、人権関連の苦情（OECD多国籍企業ガイドラインの国家連絡窓口を含む、ルノー・グループ従業員が利用可能な様々なチャネルを通じて提起されたもの）が1件記録された。

2025年、ルノー・グループは、ルノー・グループ従業員に関連する差別その他の人権問題に起因する重大な罰金、違約金、又は賠償金を支払わなかった。

３【事業等のリスク】

一連の事業の中で、ルノー・グループは、その資産、負債及び財務成績に影響を与える可能性のある多くのリスクにさらされている。主なリスクの概要及びそれらがどのように管理されているかについての詳細は、下記「リスク管理」に記載されている。

リスク管理

ルノー・グループのリスクファクター

ルノー・グループは、ルノー・グループがさらされているリスクファクターを、形式化されたリスク管理アプローチを用いて特定する。なお、リスク管理アプローチについては、「統制及びリスク管理システム」に記載している。

本章に記載されるリスクファクターは、ルノー・グループのイメージ、資産、活動の実施、業績又は目的の達成に対し重大な悪影響を及ぼす可能性があり、残存する重要度が最高のリスクレベルにあると評価されたものである。

しかしながら、現時点では重大ではないとみなされているか又は現時点で特定されていないその他のリスクファクターが、将来、ルノー・グループに悪影響を及ぼす可能性は排除できない。中期戦略計画の変更は、特定のリスクの性質又は相対的な重要性に影響を及ぼす可能性もある。

リスク・マッピングは、外部環境（地政学的・経済的環境、市場、競争、規制、ステークホルダーの期待等）及び内部環境（組織、スキルとリソース、リスク管理システム等）の変化、並びにそれらが新たな戦略プランの目標達成に及ぼす潜在的な影響に応じて、毎年更新される（リスクの追加・削除、特定リスクの重要度の変更）。

リスクは、戦略に関連したリスク、事業に関連したリスク、法的リスク及びコンプライアンスリスク、財務リスクの4つに分類されている。これらのリスクはカテゴリー別に下表に要約され、カテゴリー毎に重要度レベルの高いものから順に記載されている。

ルノー・グループのカテゴリー及び重要度別のリスクファクター

戦略に関連したリスク

ディスクリプション

規制、テクノロジー及び顧客の期待の面で絶えず変化する競争の激しい自動車市場において、ルノー・グループは、そのイノベーション能力、製品及びサービスの提供が、ヨーロッパ及び国際市場における市場の期待と十分に適合しないリスクにさらされている。これは、販売台数及び損益計算書に悪影響を及ぼす可能性がある。この点に関して特定されたリスクは、以下のとおりである。

・　特にコネクティビティ、エレクトロニクス、ソフトウェア及び電動化の面での、自動車とそのエコシステムの技術的な高度化

・　規制の強化や税金及び関税の上昇による車両コストの継続的な上昇と当該コストの販売価格への転嫁が困難となるおそれがあり、その結果、一部の製品の事業採算性及び収益性が弱まる可能性がある。

・　パワートレインの商品提供（内燃エンジン、ハイブリッド、電気）及びその構成の移行が、顧客の予算、使用パターン、市場のCO2排出量基準、又はルノー・グループのCAFE規制に一致しない可能性がある。

・　ROCE（使用総資本利益率）を25％以上に維持するという目標を掲げる一方、研究開発及び資本的支出を売上高の最大8％に制限することで、イノベーションに関する選択とその顧客期待との不一致に関するリスクを高める可能性がある。

上記の特定のリスクに加えて、電気自動車活動は特に以下の影響を受ける。

・　電気自動車又は電動化自動車（プラグイン・ハイブリッド車、非プラグイン・ハイブリッド車、又はレンジ・ エクステンダー車）に特化した、古くからのマーケットプレイヤーと、現地で大きな支持を受けたアジアの新規参入者双方との激しい競争

・　価格、石油や電気料金の変動性、航続距離、安全性及び知覚品質による需要の変動性

・　購入奨励金、CAFE規制、充電インフラ等に関する公共政策の変更

ある製品の開発において前提としている事項に強い疑義が生じた場合、ルノー・グループは、固定資産（投資及び開発費）の減損を認識するか、又は、最低購入数量が達成されないために必要に応じて支払うべき契約上の補償金をカバーする引当金を計上する必要が生じる可能性がある。例えば、2025年には、特定の車両開発及び生産資産の減損評価減は0.8十億ユーロ計上された（2024年は0.3十億ユーロ）。

リスク管理

市場の期待と変化、そして業界のトレンドを特定できるように、ルノー・グループの将来の製品の定義は、顧客に関する調査及び競合分析に基づいている。さらに、ルノー・グループは、開発チームによる戦略的・技術的インテリジェンス活動（自動車セクターを超えて行われるものも含む。）により、世界規模でますます見識を深めている。

こうした顧客ニーズと競合企業の競争力に関する理解を基盤として、2025年には、スコーピング段階で定義された水準と整合性のある顧客満足度を確保することを目的とした、顧客パフォーマンス目標を定義する新たな方法論が導入された。

ルノー・グループの構造は、市場の期待に応えることを可能にするものである。

・　可能な限り消費者の期待に添うためのブランド別の組織化は、ブランドアイデンティティを強化するための適切なトレードオフを可能にすると同時に、中央の機能のノウハウやルノー・グループや提携業者が開発したプラットフォーム及びテクノロジーを最大限に活用するものである。

・　ルノー・グループ内での電動パワートレイン及びソフトウェアの専門知識の開発。特に中国におけるルノー・グループの事業体であるACDC（アドバンスド・チャイナ・デベロップメント・センター）を通じた取り組みにより、トゥインゴを21ヶ月で開発することが可能となった。

・　各ブランド及びビジネスユニットが、生産計画及び戦略開発に注力する会議において、グループレベルでの具体的かつ補完的な戦略を構築し調整することができるガバナンス。

・　数多くのパートナーシップ（「パートナーシップ及び提携」参照）により、ルノー・グループは市場におけるイノベーションのベストプラクティスを活用することができる。

ルノー・グループは、この組織が提供するコントロールの水準を越えて、以下の強固な生産計画を定めている。

・　補完的なブランドを軸とし、手頃な価格のシティカーからプレミアム車両まで、様々なセグメントと市場をカバーする、幅広くバランスの取れた製品ラインナップを提供し、依存リスクを低減する。2025年には電気自動車ラインナップがルノー4とアルピーヌA390で拡充され、近くトゥインゴとクリオ6ハイブリッドが追加される予定である。

・　多様で適応性のあるパワートレインポートフォリオ（内燃機関、LPG、ハイブリッド、プラグイン・ハイブリッド及び電気）を提供し、顧客の期待に応えつつ、今後発生しうるパワートレイン構成の変化にも柔軟に対応する。

ヨーロッパでの強固な基盤を礎に、ルノー・グループは特にインド、中南米及び韓国において、現地チームのスキル向上と現地チームへの権限委譲を背景に、顧客の特有の期待に応える製品で国際的な業績向上にも注力している。

ディスクリプション

ルノー・グループの戦略的発展は、資本集約的か否かを問わず、パートナーシップに依存しており、またOEMパートナーシップにも依存している。

ルノーリューションの発表以来、この方策は電気自動車のバリューチェーン（バッテリー、半導体、電気モーターのサプライヤー）、ソフトウェア定義自動車と商用車の開発、そして国際的な存在感の拡大（ジーリーとの提携等）に大きく活用されている。こうした提携により、ルノー・グループは最先端の技術と新しいスキルの恩恵を受けることが可能となっている。

ルノー・グループはまた、OEMメーカー（日産やフォード等）と開発又は生産におけるパートナーシップを結んでいる。

パートナーシップの選択と管理のプロセスに対する統制の欠如は、ルノー・グループがこれらの新しいバリューチェーン又は地域における発展を推進する能力を制限する可能性があり、現在外注しているトピックを、より長い期間をかけて内部開発する必要があること、投資家に伝えた計画を実現できないこと等といった財務的・評判的な影響を及ぼす可能性がある。

さらに、パートナーシップの価値が低下した場合、又はパートナーが破綻した場合、ルノー・グループの会計に対する財務上の影響が大きくなる可能性がある。

リスク管理

2025年、ルノー・グループは、組織を三つの柱で再編した。グループCEO直轄の国際発展・パートナーシップ部門、財務部門内のM&A機能、そして法務部門である。このガバナンスにより、パートナーシップはルノー・グループの戦略目標に沿って管理され、同時にパートナーシップのビジネスオーナーである事業分野やビジネスユニットをサポートすることができる。

ガバナンス改善に向けた取り組みは、ルノー・グループの戦略的優先事項との整合性及び買収案件の適切な統合を図るため、優先順位付けを一層強化した、より効率的で選択的な意思決定プロセスの導入を基礎としている。

事業責任者は、M&A及び国際発展・パートナーシップ部門と連携し、リーダーシップ・チームに対し、パートナーシップ実施状況、買収統合状況、及び最適化策又は業績回復策について必要に応じて報告する。

毎年、すべての投資についてレビューが行なわれ、価値下落の兆候がある場合には必ず減損テストが実施される。非連結会社の株式の評価に関する規則は連結財務諸表の注24-Aに、関連会社及び共同支配企業に対する投資の減損に関する規則は連結財務諸表の注2-Oに記載されている。

ディスクリプション

アフターサービス活動は、ルノー・グループの収益性を継続的に支える柱である。現在、顧客との商業的関係を一変させるデジタルツールの発展や、従来のアフターサービス・モデルを変えつつある新たなプレイヤーの存在など、大きな画期的なリスクに直面している。こうした動きは、アフターサービスにおけるルノー・グループの収益性を脅かすものである。

アフターサービス活動は、主に4つのリスクに直面している。

・　電気自動車台数の増加は、電子部品の複雑性の低下による保守・点検業務の平均費用の低下を招く。

・　独立系のアフターマーケット（IAM）の市場におけるシェアは大きく、成長を示しており、強力なデジタル・コンポーネントを持つ新たなプレイヤーを生み出している。

・　2025年5月以降の欧州連合の意匠法改革による競争の激化。

・　EUDR（森林破壊規制）等の現在実施中の新規制は、タイヤ等の特定のカテゴリーに属する予備部品に影響を与える。

その潜在的な影響は、アフターサービス活動で予想利益率を達成できないリスクなど、主に財務リスクであるが、車両生産中止後10年間代替部品が供給されない場合、法的リスクやレピュテーションリスクが生じる可能性もある。

リスク管理

ルノー・グループは、3つのアフターサービス施策を実施している。

・　より多くの価値を生み出すために、一般化した現代資産（コネクティビティ情報の利用、リモートでのソフトウェアのアップデート、顧客体験のデジタル化、物流ツールの近代化及び自動化）を活用しつつ、ブランドごとの約束に沿った最高レベルの顧客体験を提供する。

・　顧客、特に旧車を保有する顧客のロイヤルティを高めるために、修理・カスタマイズの観点から、車のライフサイクル全体に応じたオファーを提供する。

・　ルノー・グループのネットワークを離れた顧客を取り戻し、新規のマルチブランド顧客を獲得するために、フィジカル、デジタル両方のメーカーのノウハウを活用して、Motrio社及びFixter社の主導により、関連性のある高品質な独立アフターマーケット（IAM）オファーを展開する。

2025年には、購買、物流、IT部門と提携し、予備部品の供給状況と納品期間の改善に向けた改善活動を継続・拡大した。

・　サプライヤーの供給における不備のリスクを事前に検知するモニタリング体制と、予備部品供給の継続性を確保する施策：リスクのある商品に対する複数供給源の確保、国間の生産移転、在庫確保のための長期供給の取り決め、純正部品代替品（Value+又はMotrioのラインナップ、Renativeの再生部品）の開発。

・　ゾエ等の旧型車を含むバッテリー交換を確実に行うことを目的として設計された新たな体制。

・　アフターサービス向けデジタルロードマップに適用される人工知能の加速計画。

事業に関連したリスク

ディスクリプション

ルノー・グループの業務は、複雑な環境下で情報システムが適切に機能することに左右され、かつその程度は高まっているため、ルノー・グループは脅威へのエクスポージャーを高めるような多くの課題に直面しており、サイバーセキュリティを主要な戦略的課題としている。

・　サイバーセキュリティ規制環境の強化

・　クラウド戦略

・　インダストリー4.0

・　コネクティビティと自動車ソフトウェアへの依存の増大

リスクには以下が含まれる。

・　ルノー・グループ、又はより広範には欧州経済や国家利益に影響を及ぼす可能性のあるサイバー攻撃（サイバー犯罪）。これによりデータの完全性及び機密性、並びにルノー・グループ及びそのパートナー又はサプライヤーの製品又はサービスの可用性に影響が及ぶおそれがある。

・　規制違反。これにより車両の型式認証が阻止されたり、罰金が科されたりする可能性がある。

・　データセンターにおけるハードウェア故障、ネットワーク障害又は停電などのインシデント

・　規制やサプライヤーとの契約で定められたIT基準への不適合

セキュリティシステムの継続的な強化にもかかわらず、これらのリスクは重大な財務的影響（生産若しくは販売の損失・遅延、車両及びインフラの修理費用、罰金、又は保険料の増加）をもたらす可能性がある。また、ルノー・グループのイメージ、第三者及び顧客のルノー・グループ及びそのブランドに対する信頼にも悪影響を及ぼすおそれがある。同様に、車両とサービスのコネクティビティに関連するリスクの管理が不十分な場合には、データ、サービス又は車両の安全性及び信頼性に悪影響をもたらすおそれがある。

リスク管理

これらのリスクを管理するため、ルノー・グループはリスク分析に基づく積極的かつ包括的なアプローチを採用している。これにより、車両の安全性、顧客データの機密性、重要製造業務の継続性、及び適用される規制（特にUNECE R155及び156、一般データ保護規則（GDPR）、NIS 2、サイバーレジリエンス法（CRA）及びデジタル・オペレーショナル・レジリエンス法（DORA））への準拠を確保する。

・　ルノー・グループ全体の資産と製品を保護する職能横断的な組織体制を構築し、全ルノー・グループ企業において以下の責任を明確化している。

- ユーザー意識向上（特にフィッシングテスト、トレーニング及び危機実習を通じて）

- IS／IT環境、工場及び車両のセキュリティ確保

・　ルノー・グループのサイバーセキュリティ投資は、「ワン・サイバー」プログラムのもと、6つの柱（IS／IT、生産拠点、車両、販売店、銀行業務、サプライチェーン管理を含む職能横断的イニシアチブ）で構成される。

・　リーダーシップ・チームの支援を得てガバナンス構造を構築し、主要なサイバーリスク指標について取締役会へ定期的に詳細な報告を行う。

・　UNECE R155及びR156規制で要求されるサイバーセキュリティ管理システム（CSMS）の導入。これは製品ライフサイクル管理システムに完全に統合されている。

・　適用される規制、基準、及び特定されたリスクに沿った参照フレームワークを導入し、これを継続的に改善している。

・　ルノー・グループの規則に沿った、ルノー・グループのシステム、アプリケーション及びインフラ（クラウド管理を使用するものを含む。）の保護強化。

・　重要かつ戦略的なアプリケーション向けのITバックアップに基づく復旧プロセスを検証するための、サイバー危機シミュレーション演習及び定期的なテストプログラム。

サイバー効率性と組織の回復力は、以下の取り組みを通じてさらに強化されている。

・　ルノー・グループのアプローチの変革及びツールの性能向上のための人工知能の活用推進

・　ルノー・グループの全世界のセキュリティ・オペレーション・センターの能力の強化

・　ルノー・グループ全体での意識向上とサイバーセキュリティ文化の醸成への投資

・　重大な脆弱性や陳腐化への対応優先化

・　長寿命車両構成部品向けの、ポスト量子暗号への移行に向けた事前計画

ルノー・グループのリスクベース戦略は、現在の脅威を管理するのみならず、将来のコネクティッドモビリティと自動運転車の回復力と信頼性構築に貢献する。

ルノー・グループの事業活動は、生産拠点の上流と下流のいずれにおいても複雑なサプライチェーン及びデリバリーチェーンシステムに依存しており、既存の統制措置にもかかわらず、以下の障害が発生するおそれがある。

・　サプライヤーの破綻

・　原材料供給の中断

・　供給又は輸送システムの途絶

これらのリスクは、ルノー・グループとサプライヤーとの間の産業上の相互依存関係と、不安定な経済的・地政学的環境が組み合わさった状況下で生じる。これらは販売台数、売上高、ルノー・グループの利益又は顧客満足度に影響を及ぼす可能性がある。

これらのリスクに対処するため、職能横断型ガバナンス体制により、領域横断型チーム（エンジニアリング、購買、サプライチェーン）が動員され、サプライヤーのパネルの頑健性、サプライヤーが困難に陥った場合の予測、事業継続計画の頑健性、及びサプライヤーとの中長期的な生産能力の見通し（材料、電子部品、車両物流等）など、全体的な視点を提供し、共有のレジリエンス戦略を策定する。

サプライヤーの破綻

ディスクリプション

ルノー・グループは、500を超える部品サプライヤー・グループと取引しており、そのうちの約40グループが購買量の50％を占めている。また、約200の戦略的サービス・プロバイダー及び数千の小規模サプライヤーと取引している。

サプライヤーは様々なリスク（財務的、戦略的、顧客又はサプライヤー依存関連、産業的、社会的、ESG又はサプライチェーン関連）をもたらす可能性がある。これらは商取引関係における望まない中断や、部品の設計及び生産、納品期間並びに必要な生産能力の確保に関するリスクを生じさせる場合がある。

ホースはギアボックス、エンジン及び機械部品の主要な第1ティアのサプライヤーとなったが、そのサプライヤーは経済環境の変動に非常に敏感である。

ルノーは他の自動車グループと同様、特にヨーロッパにおいて、2024年をも上回る規模の市場縮小を経験した。これによりサプライヤーのキャッシュ・フローと生産計画が影響を受け、リスク水準が上昇し、さらにサプライヤー基盤全体で統合と再編が進んだ。

購入額の約10％と許容範囲とみなされていたリスクサプライヤーの割合は40％近くに達する可能性があり、サプライヤー倒産のリスクは高水準にある。

リスク管理

ルノー・グループは、包括的なリスク管理システムを適用している。

・　サプライヤーに対し、自らのリスク、コンプライアンス、自らのサプライチェーンの頑健性、及び財政的・戦略的経営について責任を負わせることを目的として策定されたサプライヤーリスク防止策。

・　利用可能な既存の生産能力で対応できない供給リスクを、2年を期間として管理することを企図した生産能力ガイドライン。

・　納入された部品の不適合（品質、トレーサビリティ）を発見するためのプロセス。

・　特に、過去とこれからの財務リスク、戦略的リスク（依存、ルノーエクスポージャー）、産業・供給リスク、技術的ブレイクスルー、気候変動リスク、労働力リスク及びESGに関する複数の基準による格付けを取り入れたサプライヤーリスク管理システム。

2024年以降、事業への影響が最も大きいサプライヤー（対象車両数に基づく）は、事業継続計画の強化された分析の対象となり、商品委員会を通じて行動計画のモニタリングが行われている。このシステムによって、ルノー・グループは生産量の大きな減少を被ることなく、2025年の供給を守ることができた。

ESGリスクの管理システムは、ルノー・グループの警戒計画に含まれている。

原材料供給の中断

ディスクリプション

主要原材料（鋼鉄、プラスチック、アルミニウム、銅、及び電気自動車用のリチウム、ニッケル、コバルト）は、ルノー・グループが生産する新車の製造のために購入される部品及び原材料の総額の約4分の1を占めており、特に以下のような特有のリスクが存在する。

・　以下の理由による潜在的な供給制限
- サプライヤーによる生産の失敗（自然災害、社会紛争など）

- 地政学的状況の変化（関税、希土類の輸出制限）

- 物流サプライチェーンの混乱

・　例えば、電気バッテリーに使用される材料など、エネルギーや特定の鉱物の価格変動による、著しくかつ突然な価格の変動

・　原材料の脱炭素化軌道を支えるためにリサイクルを増加させる必要がある産業用金属廃棄物、特にアルミニウムと銅の市場へのアクセスをめぐる潜在的な緊張

・　特に採掘事業に関するESG基準（環境、社会及びガバナンス）への不適合

これらのリスクの制御が不十分である場合、費用増、生産停止、レピュテーションへの影響が発生し、最終的にはルノー・グループの収益性に大きな影響を及ぼすことになる。

2025年、中国が電気モーターや永久磁石に必要な希土類の輸出制限を実施した際、このリスクは体系的に顕在化した。

リスク管理

材料管理に関連するリスクは、エンジニアリング部門と購買部門との間で毎月会議が開催されるガバナンス機関で対処される。この会議では、量産及び自動車プロジェクトに関する技術戦略やサプライヤーパネルを確認する。ルノー・グループが、供給リスク及びコスト超過を特定し、かつ制限するための仕組みは以下の通りである。

・　感応度の高い材料の使用を削減し、又は代替する（例えば、ルノー・グループの製造する電気パワートレインにおける希土類の不使用）。

・　高影響材料（鋼鉄、アルミニウム、銅）につき、複数供給源戦略を実施する。これにより、ルノー・グループは、関税や輸出規制の変化に直面しても、回復力を確保することができる。

・　供給危機が発生した場合に部品サプライヤーが代替材料に迅速に切り替えられるようサポートする。

・　特に、原材料サプライヤーとともに廃棄物の回収・再利用を最適化することに特化した戦略的事業体である「ザ・フューチャー・イズ・ニュートラル」を通じた取組みにより、リサイクル材料の使用量を増やし、産業廃棄物（鋼鉄、アルミニウム、プラスチック）の管理を徹底し、増大するニーズに対応する。

・　バリューチェーン全体のステークホルダー（バッテリーサプライヤー、カソード活物質のサプライヤーなど）とパートナーシップを結び、バッテリーに使用される戦略材料の責任ある調達を確保する。

・　重要な原材料の市場とサプライヤーを継続的にモニタリングし、主要原材料の価格予測を毎月見直す。

・　指数に連動する重要な材料については、体系的な財務ヘッジ方針を実施し、指数に連動しない材料については年間固定契約の交渉を行う。

ルノー・グループの生産は、予防措置（電気モーターに希土類を使用していないこと）と迅速な検知システム、さらに危機管理体制の即時発動により、希土類輸出制限の影響を受けなかった。具体的には以下の対応が取られた。

・　影響を受ける部品とサプライヤーの迅速な特定

・　サプライヤーからのライセンス取得に向けた短期行動計画

供給又は輸送システムの途絶

ディスクリプション

このリスクは、部品の企画・製造・運搬・納品、製造工場の上流、車両の販売体制、及びサプライチェーンの費用管理への障害に関するものである。

これらの障害には、以下のような原因が考えられる。

・　キャパシティの不足（ドライバー不足又は輸送手段の不足、港の混雑）

・　関係国の物流業者や税関システムにおけるサイバー攻撃や情報システム障害

・　地政学的文脈に関連するリスク（例えば、国境の閉鎖や特定の地理的地域における治安の悪化）

・　ルノー・グループの物流フロー又は保管場所に影響を及ぼす自然災害

・　欧州のドライバーのためのモビリティパッケージなどの新たな規制

これらのリスクが発生した場合、供給が遅延し、大幅なコスト超過や車両の損傷が発生する可能性がある。その結果、ルノー・グループの顧客満足度、販売台数、売上高及び収益性に影響を及ぼす可能性がある。

リスク管理

ルノー・グループは、物流関連のリスクの防止及び保護のためのさらに強固なシステムを導入した。

・　需要と生産のバランスを取るための、統合・デジタル化された販売及び販売事業計画(S&OP)プロセス。

・　中長期的な輸送量の可視性に関して物流サプライヤーとの提携を強化し、輸送キャパシティ（陸上及び海上）のリスクを制限。

・　サプライチェーン管制塔により、プロセスのデジタル化とエンド・ツー・エンドビューを通じて、危機の即時かつ協調的な検知と管理が可能になる。例えば、部品配送トラックの遅延リスクをリアルタイムで特定し、影響を評価し、工場での生産停止を避けるための代替解決策（緊急輸送、ルート変更又は代替トラック）を提案する。

・　供給システムをカバーするサイバーセキュリティ行動計画、及び物流サプライヤーパネルへの参加に際してのTISAX認証取得請求。

・　長年にわたって試験・改良を重ねてきた、関連する機能のすべてを動員する危機管理体制。

これまでに経験した様々な危機（気候関連災害や地震、半導体不足、紅海における船舶への攻撃、中国による希土類輸出制限）は、2025年のルノー・グループの生産に重大な影響を与えなかった。これは、サプライチェーンの混乱に対処するためのリスク管理体制の有効性を実証している。

ディスクリプション

技術、プレイヤー、開発スケジュール及びコストの面で大きな変革が進行している自動車市場において、ルノー・グループは競合他社に比して、製品、ソフトウェア、サービスの開発が、期間、費用、品質、又はイノベーションの面で期待された競争力に達しないリスクにさらされている。

このリスクは以下の原因から生じうる。

・　テクノロジーの複雑化、特にソフトウェア（ソフトウェア定義自動車の登場）とコネクティビティの複雑化。

・　特にインターフェースの面で非効率な組織。

・　責任の分担、知的財産、コスト管理、あるいは複数のサプライヤーが開発したモジュールの統合の難しさに関して、委託先やパートナーとの関係をコントロールできないこと。

・　内燃エンジンからハイブリッド・エンジン、電気エンジン、そしてソフトウェアへの移行をサポートするスキルの不足。

・　新たに導入される規制やその変更点を、短か過ぎる期間で考慮に入れなければならない状況。

・　自動車メーカー、あるいはバッテリーサプライヤーを含む特定のプレイヤーとの激しい競争。とりわけアジアのプレイヤーは、規模の利益、原材料への直接的及び地理的なアクセス、より低いエネルギーと労働費用、そして潜在的には助成金のために、ヨーロッパのメーカーよりも著しく低い生産費用の恩恵を受けている。

これらの要因により、ルノー・グループの目標に対して高すぎる参入障壁やコストが生じ、これによりマーケティングの遅延が発生する可能性がある。品質や安全性の欠陥は、追加コストや顧客の不満につながり、ルノー・グループのイメージに影響を与える可能性がある。全体として、このリスクの発生は、ルノー・グループの販売台数、売上高、収益性に影響を与える。

リスク管理

このリスクを管理するため、エンジニアリング部門は継続的な変革の中で、以下に依存している。

・　スキルセンター、特に、電気自動車、バッテリー、ソフトウェアのスペシャリストであるアンペア。アンペアは、ルノー・グループの基準を遵守しながら革新する能力を実証した。2025年のバッテリーセル・イノベーション・ラボラトリーの設立により、これらの技術におけるルノー・グループのノウハウが強化されている。

・　職能横断型のプラットフォーム・グローバル・リーダーは、ブランドの収益性を確保することを目的としている。

・　ルノー・グループの分散型エンジニアリングチームは、そのスキルを向上させている。現地適応だけでなく、職能横断的な活動をこなし、自動車プロジェクトの設計をより早い段階から行うようになっている。これにより参入コスト削減に大きく寄与している。

また、ルノー・グループは、ACDC（Advanced China Development Center）を活用し、中国のパートナーと緊密に連携し、そのエコシステムから学び、開発を加速している。新たな「Leap100」開発プロセスは、部品共通化の拡大、デジタル化及び簡素化を通じて、自動車の開発期間を最大100週間短縮することを目指している。

フューチュラマ・プログラムは、開発タイムラインの短縮に合わせて、開発とプロジェクトへの革新の統合を加速させる。

「ルノーリューション・バーチャルツイン」プロジェクトにより、エンジニアリング部門は、設計からアフターサービスまで活用可能なデータマネージメントツール及び協働プラットフォームを導入した。デジタルシミュレーションの進歩により、設計の頑健性が向上し、検証プロセスの効率が高まり、サプライヤーやパートナーとの関係が円滑になり、コストが削減された。これには人工知能の大規模導入も寄与している。

ソフトウェア、バッテリー、パワーエレクトロニクスの分野におけるパートナーシップ戦略は、戦略的革新の知的財産を保持しつつ、コストを削減し高水準の技術的俊敏性を維持することに役立っている。この俊敏性により、ルノー・グループは18ヶ月でLFP技術を自動車に組み込むことに成功した。

こうした変化を支援するため、特に電気技術分野においてスキル開発計画が実施された。

2025年、ルノー・グループのエンジニアリング部門は組織の合理化を継続し、パフォーマンス向上と業界最高水準の達成を目指した。

最後に、ルノー・グループは、品質に関する以下の堅牢な計画を実施している。

・　業務に統合された品質保証システム。

・　製品のユーザー、利用者の物理的完全性に関連するリスクを確保することを目的とした、製品安全及び一般的安全性に関する組織及び活動。

・　品質に関する問題の是正、車両のリコール処理、特に規制又は安全性の問題がある場合における、顧客の不満の原因を迅速に特定し、それに応じて行動するための市場監視システム。

ディスクリプション

ルノー・グループは、数多くの国で事業を行っており、地政学的不安定性（紛争、社会不安、政情不安）、不利な経済環境及び規制上の制約から生じる様々なリスクにさらされており、これらは地域によって異なり、競争の激しい環境において市場を不安定にする可能性がある。

このような要素は、以下の状況につながる可能性がある。

・　輸出入制限及び経済制裁

・　物流の流れの途絶（「サプライチェーンが断絶されるリスク」参照）

・　保護主義的措置（関税）

・　不安定な公共方針（電気自動車の販売に対するインセンティブ）に加え、電気自動車の購入台数が予想を下回る状況（CAFE規制遵守への潜在的影響を伴う）

・　市場の突然の変動

これにより、ルノー・グループ従業員の安全へのリスク、供給の途絶、事業の中断又は資産の損失、追加コスト、販売台数の減少、親会社へのキャッシュ・フローの移転の制限、又はルノー・グループ資産の収用が生じ、最終的にルノー・グループの損益計算書又は貸借対照表に影響を与える可能性がある。

2025年の国際情勢は、依然として極めて不安定な状態が続いた。ウクライナでの戦争とヨーロッパへの影響、中東地域（ガザ、レバノン、イラン）における持続的な緊張、そして特に米国政府の決定に起因する世界的な混乱が顕著であった。輸出制限（例えば中国によるもの）が実施され、サプライチェーンに深刻な支障が生じている。

世界経済の成長は減速の兆しを見せたが、保護主義的措置に対しては想定よりも高い耐性を示した。

ヨーロッパの財政的な制約により、電気自動車購入に対する公的支援策は脆弱で不安定となり、このセグメントの成長を鈍化させている。

ヨーロッパ以外で、ルノー・グループの販売台数や総生産台数に占める割合が最も高い国・地域は、モロッコ、トルコ、中南米の国々である。これらの国・地域ごとのルノー・グループの自動車販売台数及び生産台数における割合は、モロッコ（それぞれ4％、16％）、トルコ（それぞれ7％、16％）、アメリカ（それぞれ12％、11％）である（「事業」参照）。

ルノー・グループの自動車販売台数・生産においては、そのウェイトは限定的であるが、バッテリー、電気自動車のバリューチェーンにおいては、中国、アジア-太平洋地域が極めて重要な位置を占めている。

リスク管理

製造事業の拠点についてのルノー・グループの決定は、不安定性のリスクを考慮に入れて行われる。投資収益率の算出には、各国固有のリスクプレミアムを含む。ルノー・グループは引き続き、競争力を増大させつつ、政治及び外国為替リスクの影響を抑制するために必要となる、現地統合の水準の引き上げを行っている。

ルノー・グループが開発した「スター」方式の請求スキーム（輸出された製品の製造子会社がルノーs.a.s.に販売し、それを販売子会社及び独立輸入業者に転売する仕組み）により、不払リスクの管理を一元化し、これらのリスクを競争力のある条件でカバーすることができる。アンペアs.a.s.も、販売子会社への転売（及び独立輸入業者へのルノーs.a.s.への請求書による間接販売）について、同様の仕組みを採用している。

ルノー・グループのビジネスユニット及びブランドは、予期せぬ市場変動に対応するため、生産及び販売活動を適宜調整する責任を負う。商業的観点では、ルノー・グループのエクスポージャーは地理的多様性により限定されている。

2024年以降、ルノー・グループは多分野横断型の「CAFEコントロール・タワー」チームを設置し、テールパイプ排出量の削減をモニタリングし、規制目標の達成を確保することで財務業績を守っている。

ルノー・グループは職能横断型ガバナンスを通じて、輸出管理及び経済制裁への対応を行っている。企業輸出管理チームは規制のモニタリングを行い、それをガイドラインと行動計画に落とし込み、関連機能を動員してコンプライアンスを確保する。また、デジタル管理ツールの開発が開始されている。

全体として、ルノー・グループは、損益分岐点を管理し、リスクが発生した場合の回復力を強化するため、固定費を継続的に管理し、生産能力の再構築を継続している。

地政学的危機や予期せぬ市場変動による物流フローの管理については、サプライチェーンが断絶されるリスクに関するパラグラフで詳述されている。

ルノー・グループは北米市場に展開していないため、米国の保護主義的措置へのエクスポージャーは限定的である。

ディスクリプション

デジタル・トランスフォーメーションは、すべての部門が生産性を改善し、コストを削減し、価値の源泉を新たに創り出すことによりルノー・グループの戦略をサポートすることを目的としている。

このトランスフォーメーションは組織的・技術的な変化及び業務プロセスの変更を伴うものである。

様々な機能の情報システム間の無数のインターフェースに関連して増大する複雑さ、内外の技術の欠如、及び非効率なガバナンスは、商品又はプラットフォームの品質不良、デジタル・トランスフォーメーションの遅れ、業務ラインにおける不十分な生産性、そして最終的には品質の低い顧客体験及びルノー・グループの競争力の喪失を招き得る危険がある。

リスク管理

デジタル・トランスフォーメーションはIT機能が主導し、各会社機能のマネジャーと連携して進められる。IT機能はリーダーシップ・チームに月次報告書を提出し、リーダーシップ・チームはデジタル・プランの実施状況をモニタリングし、ルノー・グループの戦略的方向性との整合性を確認している。

サイロ化を縮小し、戦略とプロジェクト実行の適合性を強化するため、ルノー・グループはバリューチェーンを中心にイニシアチブを構成し、車両開発、産業効率化、エンド・ツー・エンドのサプライチェーン、コネクティッドサービスなどのプロジェクトやソリューションを網羅している。

これらのバリューチェーンは、マネジメント・チームと提携し、3年間のデジタル計画を定め、定期的に修正している。

技術面では、アーキテクトが、陳腐化及びオペレーティングコストを管理するために使用される製品の一貫性と合理性を確保する。特にこの管理により、IT予算全体を増やさずに投資余力を高めることが可能となる。

（ルノー・グループの「責任あるAI」アプローチに沿った）人工知能の導入は、事業活動の生産性をサポートし向上させるための強力な方策である。既に社内で多くのイニシアチブが実施されている。例として、組立ラインにおける車両品質の適合性を確保するためのAI活用、輸送ルートの最適化やローリー積載率の向上を通じたサプライチェーンの生産性向上への寄与などが挙げられる。

デジタル戦略に沿った投資の最適化と優先順位付けをさらに進めるため、創出される価値の算定は各機能の業務指標及び財務指標と適合させる。これにより、投資によって創出される価値という約束を踏まえて予算を策定することが可能となる。

最後に、ルノー・グループは、ベストプラクティスを共有するために、他の主要な業界プレイヤーと定期的に連携している。このような積極的なベンチマーキングにより、ルノー・グループはデジタル・トランスフォーメーションの最前線に立ち続けることができる。

ディスクリプション

ルノー・グループの事業拠点は、製造拠点、エンジニアリング及び試験センター、物流プラットフォーム、あるいは商業拠点に至るまで、業務上の災害、労働災害、火災、爆発、あるいは機械故障のリスクにさらされている。

ルノー・グループの拠点の中には、地震リスク（トルコ、ルーマニア）や気候変動に関連する自然災害リスクにさらされているところもある。こうした自然災害リスクには、洪水や沿岸浸水（特にフランスと韓国）、水ストレスや熱ストレス（インド、トルコ、スペイン、ルーマニア、フランス等）、さらに強風や雹嵐が含まれる。

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のような世界的流行によって、ルノー・グループ全体が影響を受ける可能性もある。

これらのリスクは、適用される予防規則の適用方法が十分に厳密でないことと、不動産資産や工業施設のメンテナンスが不十分であることに、外的要因（地震、気候変動に関連する物理的リスク）が組み合わされることにより顕在化する可能性がある。

気候変動や自然災害の増加により、このリスクの重要度はさらに高まっている。

以下に概説する防止策及び回復力方針にもかかわらず、このような事象が発生した場合、個人、環境、あるいは関係する工場の安全がおびやかされ、工場操業に重大な混乱が生じ、特に相互依存関係を通じて、ルノー・グループ全体の業績（販売台数、売上高、損益計算書、あるいは貸借対照表）に影響を及ぼす可能性がある。

リスク管理

このリスクには、特にHSEE（健康・安全性・環境・人間工学）、予防・保護、不動産、総務など複数の専門家が関与しており、これらの専門家が、関連する拠点を監督及び支援している。リスク管理部門が四半期ごとに開催する、産業部門のディレクターを委員長とする運営委員会では、これらの専門家が一堂に会して進捗状況をモニタリングし、追加措置を決定する。

ルノー・グループは、人と財産の安全のために厳格な防止策を導入し、自然災害に対する回復力を強化している。例外的な事態が発生した場合、従業員の健康を守り、資産を保護し、各国におけるルノー・グループの事業継続能力を維持するため、危機管理・事業継続の枠組みを直ちに発動できる体制を整えている。

2025年には、「物的損害及び事業中断」保険プログラムがカバーする資産（工業、エンジニアリング、物流）の97％が、国際的な「高度防災基準適合物件（HPR）」ラベルを獲得し、保険会社が認める予防と保護のレベルを反映している。

2025年、HSEE要覧の初版がルノー・グループ内で配布された。この包括的な文書はHSEEのすべての方針と手続をまとめ、事故防止やリスク・緊急事態の効果的な管理方法について明確な指針を提供している。

ルノー・グループは長年、自然災害に伴うリスクへの対策を講じており、現在実施されている措置はその有効性が実証されている。実施された調査とシミュレーションに基づき、ルノー・グループは定期的にシステムを改善している。

・　地震：建物と施設の補強、トレーニングと危機管理

・　洪水：雨水貯留池、雨水排水ネットワークの維持管理、揚水ポンプ等

・　水ストレス：干ばつ時の給水制限発生時の早期対策、生産台数あたりの水消費を大幅に削減することを目指した「フルパワー・ウォーター」戦略

・　暑さ対策：換気、施設冷却、勤務時間調整、休憩、水分補給等。2025年には猛暑への適応計画を策定するため、作業環境の温度・湿度測定を実施した。

・　雹・強風対策：駐車場への防護ネット設置、屋根補強。

生産拠点における重要なビルメンテナンスのニーズは、不動産部門のサポートとノウハウにより、また、詳細な評価を実施した上で、複数年計画を通じて対応している。

ディスクリプション

競争が激しい環境で、絶えず変化する規制の枠組みと急速な技術革新が進む中、ルノー・グループは中期目標達成に必要な組織体制やスキルを、求められるペースで適応させられないリスクに直面している。

このリスクは以下に起因する可能性がある。

・　意思決定を遅らせる複数の接点を有する、過度に複雑で機動性に欠ける組織体制

・　煩雑な又は十分に形式化されていないプロセス

・　採用や研修ニーズの予測が不十分であることによる、競争が激しい市場の新たな要件に適さないスキル

・　自動車セクター特有の制約による魅力の低下：厳しい中期市場見通し、規制圧力、相次ぐ危機及び限られた財務資源。

このリスクが顕在化した場合、ルノー・グループは期待される競争力水準を達成できず、売上と収益性に悪影響が及ぶ。

リスク管理

このリスクの発生を抑えるため、ルノー・グループはより機動的な体制を構築すべく、組織を定期的に見直す。

2025年には、組織間の接点を減らし意思決定を迅速化するため、特にグループエンジニアリングとアンペアを統合することで、エンジニアリング部の組織を簡素化した。従来複数の組織に分散していたパートナーシップ活動は、一貫性と効率性を高めるため単一の部門に統合された。戦略部門、製品部門、プログラム部門の統合も同様である。

これらの事例に加え、各機能は、外部ベンチマークを参考にしつつ中期的な戦略目標を定め、その結果求められる組織及びスキル面での変更を具体化することを目的とした継続的改善アプローチに取り組んでいる。

最後に、ルノー・グループの主要機能（特に製造、品質、エンジニアリング及びサプライチェーン）は、戦略的かつ重要なスキルを特定する制度を構築しており、これに対応する専用のトレーニング・プログラムを設けている。これらのスキルに対する育成施策の管理と定期的な更新により、新たなスキル要件への継続的な適応が可能となっている。

ディスクリプション

厳しい環境制約と地政学的不安定性に特徴付けられる、極めて競争の激しい経済情勢においては、大きな変化が企業活動に圧力を与えている。

このような状況の中、「ルノーリューション」戦略プランは、特に新しい事業体やパートナーシップの設立を通じて、組織やビジネスモデルに変化をもたらした。ルノー・グループの変革を長期的に加速させるため、今後もさらなる変化が起こる可能性がある。

エネルギー転換に関連する課題や、電気自動車市場の予想を下回る成長、競争（特に中国企業）、規制による制約、原材料・エネルギーコストの変動などの外部悪化要因により、ルノー・グループが従業員の雇用条件に影響を及ぼす措置を講じる可能性がある。

さらに、ルノー・グループが相当規模の事業を行っている国々のインフレにより、現地でのコストを圧迫するおそれがある。

このような環境の中で、ルノー・グループは事業を展開する国々における社会的な動きに直面し、ルノー・グループの活動の障害となるリスクがある。

自動車産業の変革が加速した結果、このリスクの重要度は増大しており、バリューチェーン全体にわたり圧力が高まっている。

リスク管理

ルノー・グループは、2013年と2019年からのグローバル枠組み協定を踏まえ、グループ労使協議会を通じて世界的なレベルで、また従業員代表団体とともに地域的なレベルで、労使間の対話のためのダイナミックなアプローチを促進している。

ルノー・グループは、定期的かつ質の高い労使間の対話を通じて、これらの変化や関連するリスクに対処し、必要に応じてグローバル及び地域的な合意に達したり、組織を発展させたりすることを約束する。

2025年の従業員代表団体との対話の質の高さは、紛争期間と活動への影響を最小限に抑えるのに役立った。

2025年には、企業人事部門と各国人事部門の定期的な交流により、特に地域レベルでの変化に対応する能力を高めることが可能となった。

法的リスク及びコンプライアンスリスク

ディスクリプション

ESG（環境・社会・ガバナンス）の課題は、より持続可能なモデルへの移行を目指すルノー・グループのグループ戦略の中核をなすものである。この戦略は、環境負荷の低減、顧客と従業員の安全の確保、そしてすべてを包摂する変革の実現という3つの柱に基づいている。

ルノー・グループは、自ら表明した目標（例えば、2040年までにヨーロッパにおいて温室効果ガス排出量をネットゼロにすること等）を達成できないリスク、特定の規制を遵守できないリスク、及びステークホルダーの高まる期待に応えられないリスクにさらされている。

ESG業績は多くの規制によって管理されており、法的枠組みを超えて奨励されている。外部とのコミュニケーションはますます包括的となりかつ透明性が高まっておりステークホルダー（NGOや非財務格付け機関を含む。）による厳格な監視の対象となっている。

ルノー・グループは特に、気候変動に関する以下のリスクにさらされている。

・　低炭素経済への移行と、その結果必要となるすべての適応に関連するリスク

・　気候変動に関連する物理的リスク（これらは、事業リスクのうち、前述の自然災害、健康被害又は産業災害のリスクにおいて説明されている。）。

これらのリスクは、以下から生じる可能性がある。

・　目標を達成するために必要な行動計画を追跡できなかったこと

・　遵守システム（特に新規制関連）の頑健性の欠如

・　伝達された情報又はESG報告における質や一貫性の欠如

・　ステークホルダーの期待に比して透明性が欠如しているとの認識

規制の不確実性と、警戒計画をめぐる訴訟の増加は、これらのリスクを悪化させる要因である。

その結果、財務上の罰則、ルノー・グループを標的にした論争、非財務格付けの格下げ、ルノー・グループの評判や投資家、顧客及び従業員に対する魅力の毀損が発生し、売上高や収益性に影響を及ぼす可能性がある。

リスク管理

ルノー・グループの持続可能な開発戦略の導入は、社内のすべてのレベルと、取締役会の戦略及びサステナビリティ委員会でモニタリングされている。

サステナビリティ部門は、市民社会や公共機関の代表者と定期的に意見交換を行い、その期待の一層的確な理解に努めている。2025年には、以下を新設することで同部門の体制を強化した。

・　自動車プロジェクトにおけるロードマップ（気候変動及び循環型経済）の推進を専門とする、グループ製品サステナビリティ部門。

・　ESG規制のモニタリングと効果的な実施（特に警戒計画に基づく行動のモニタリングとルノー・グループにおけるCS3D適用への準備）、及び、影響を受けるコミュニティに関連するリスクと機会の管理を担当する、規制・警戒部門。

様々なESG関連規制は、対応するコンプライアンスの枠組みを導入する責任を負う対応担当部門に明確に割り当てられている。

ツールとプロセスにより、車両のライフサイクル全体にわたるカーボンフットプリントの削減を管理することが可能となる（例えば、脱炭素化コントロール・タワー）。行動計画とその結果について、リーダーシップ・チームとともに少なくとも年2回レビューされる。また、ルノー・グループは、温室効果ガス排出のコストを自動車プロジェクト、産業施設及び調達活動全般の経済的意思決定に反映させるため、社内カーボンプライスを導入している。気候変動緩和に関する行動の詳細は、「気候変動の緩和」に記載されている。

ルノー・グループは、サプライヤー及び委託先に対して、責任ある購買方針を実施している。この方針への遵守を決定的な選定基準とし、サプライヤーの工場の監査後に作成された是正行動計画の実施状況をモニタリングしている。2025年7月、ルノー・グループは改訂版「ルノー・グループ サプライヤー行動規範」を公表し、段階的に実施を進めている。

ルノー・グループは2025年、コバルト・フォー・ディベロップメント・プロジェクトに参加した。このプロジェクトは、コンゴ民主共和国における零細鉱山からコバルトと銅を責任ある方法で採掘できることを実証することを目的としている。

最後に、透明性を重視したアプローチの一環として、2025年末以降、ルノー・グループはステークホルダーに製品の環境への影響に関する情報を提供するため、自社の車両のライフサイクル・アセスメントに基づく要約シートを公開している。

ディスクリプション

ルノー・グループは、国際的活動のため、自動車事業に特有であるか否かにかかわらず、無数の複雑でダイナミックな法規制（自動車技術上の規制、全般的な製品安全、競争法、輸出管理及び国際的な制裁、労働法、サイバーセキュリティ、個人情報保護等）を受けている。

このため、ルノー・グループは、既存の管理システムにより、法令の変更についての想定が不十分であるか又は誤って考慮していたことに気がつく可能性がある。

このように想定や考慮が潜在的に異なっていることにより、ルノー・グループ及びそのエグゼクティブが刑事上、行政上又は財務上の罰金を課される可能性があり、またこれによりルノー・グループの事業活動の遂行能力の減退、売上高及び利益への影響又はイメージの低下につながるおそれがある。

リスク管理

倫理及びコンプライアンス部門（DEC）は、ルノー・グループの主要規制遵守分野のリストを定義し、毎年更新している。DECは、各新規分野が対応担当部門に明確に割り当てられるようにし、関連するシステムを構築できるようサポートする。また、コンプライアンス・プログラムの頑健性を確保する。

対応担当部門は、それぞれの分野の専門家として、以下のような規制遵守の枠組みの定義と導入に責任を負っている。

・　規制監視の組織化

・　適用される方針と手順の定義

・　フランス内外のネットワークのマネジメント

・　関連する人々へのトレーニングの提供

・　統制の定義と実施（レベル1及び2）

例えば、競争法の遵守は法務部門の責務であり、法務部門はこの制度を展開し、現地の規制上の特性を考慮に入れるため、顧問弁護士ネットワークに依存している。腐敗防止システムはDECの責務である。加えて、ルノー・グループは、その子会社に対し、変化を予測するため、自動車産業に対する具体的な規制を担当する国又は地域の当局との対話に参加するよう求めている。

様々なコンプライアンス分野の進捗状況は、倫理及びコンプライアンス委員会（CEC）の会合でレビューされる。リスクが特定された場合は、リスク及び内部統制委員会（CRCI）で対処される。年次報告書はCRCIに提出され、その後、監査及びリスク委員会（CAR）に提出される。

2024年以降、コンプライアンス違反リスク管理を強化するため、以下のような措置が導入されている。

・　責任の明確化

-　業務割り当て書を伴う、対応者の正式な任命。

-　ステークホルダー（ガバナンス、策定者部門、DEC、法務部門、内部統制部門）の役割の概要。

・　ルノー・グループの主要な会社におけるフレームワークの導入と実効性を検証するための、参照用内部統制基準（RICS）に統合された、内部統制部門（DCI）及び対応担当部門による各コンプライアンス分野の標準統制の更新。

ディスクリプション

自動車メーカーであるルノー・グループは、訴訟、製品のコンプライアンス、及び関連する知的財産権への異議申立てに係るリスクにさらされている。

関連するリスクをカバーするために、必要と認められる引当金が計上されている。

訴訟

ルノー・グループは、進行中の訴訟に関連して支払われる金額の評価及び網羅性に関してリスクにさらされている。

市場監視

他のメーカーと同様、ルノー・グループは、その製品の法令不遵守及び市場からの撤退のリスクにさらされている。このリスクは、環境問題への関心の高まり、判例法の変化及び規制の強化、特にヨーロッパで販売される内燃自動車に対する規制強化によって増大している。

知的財産

ルノー・グループの生産ノウハウイノベーション及び製品は、特許、商標、意匠及びモデルによって保護されている。ルノー・グループは毎年、その事業分野において、相当数の出願を記録している（「研究開発」参照）。知的財産に関する主なリスクは、被害側か加害側かを問わず、偽造のリスクである。ルノー・グループが被る偽造の被害は、保護された製品、プロセス、商標又は意匠に対して、第三者によって引き起こされる可能性がある。技術的な観点からは、特にハイブリッド車及び電気自動車の分野におけるルノーの評判に鑑みて、ルノー・グループはこうした偽造の主要な標的となる可能性がある。商標、意匠及びモデルについては、特に交換市場で影響を受けている。ルノー・グループの評判は、偽造リスクを高める主要な要因となっている。また、ルノー・グループが未公開特許技術を意図せず使用した場合、積極的な偽造行為となる可能性がある。第三者が提出し公開時にのみ知らされる特許出願により、ルノー・グループは開発中の製品を修正し、研究開発費を増額し又は使用権を交渉する必要が生じるおそれがある。このリスクは、とりわけコネクティビティと標準必須特許の分野に存在する。これらのリスク（規制上、民事上、又は商業上のもの）は、罰金又は損害賠償の支払いにつながるおそれがあり、ルノー・グループの財務成績や評判に影響し、ひいては自動車の魅力の低下にもつながり得る。

リスク管理

法的リスクの統制は、特に内部統制システムに基づいており、以下の3つの指針を軸に構成されている。

・　ルノー・グループの法務機能の管理は、本部機能及びルノー・グループの主要な国々の従業員を軸に構成されている。これらの従業員は階層及び／又は機能ベースで報告する。

・　法務機能の従業員は、上流での法的リスク予想及び対応策（諮問的コンサルテーション、本部の法務機能からの情報入手等）の適用を積極的に行う。

・　ルノー・グループによる規制の監視は、関係する各国と連携して行われる。

ルノー・グループが主要自動車市場において登録した特許、商標、意匠及びモデルは、偽造品との闘いにおいて効果的な武器を提供する。加えて、商標権に関しては、各国における関税監視の確立により、輸出入ともに疑わしい商品についての報告書が作成されている。

財務リスク

ディスクリプション

ルノーは日産の資本の35.9%（持分比率）を保有しているが、日産は2024年以来業績見通しを複数回下方修正し、株価に悪影響を与えた。

保有する日産株式は、2025年6月30日まで持分法で会計処理されていた。その結果、ルノー・グループは以下のリスクにさらされた。

・　日産によるルノー・グループの連結純利益への貢献度が、その持分比率に応じて低下する（又はマイナスになる）リスク

・　株式売却時のキャピタル・ロス

・　日産への出資価値の減損

2025年6月30日以降、日産への投資は、日産の株価に基づいて算定される、「資本を通じて公正価値で測定する金融資産」として分類されている。公正価値の変動及び処分による損益は、純資産の部に計上され、ルノー・グループの損益計算書には計上されない。損益計算書に影響を与えるのは受取配当金のみである。

しかしながら、株式価値の持続的な縮小は、将来の処分時に受領する金額に影響を与える可能性がある。

このリスクはルノー・グループの自動車部門の営業フリー・キャッシュ・フローに影響を与えない。日産からの受取配当金はその計算に含まれないためである。

2025年、ルノー・グループの日産持分による影響は以下の通りであった。

・　日産の純利益に対する持分に関する関連会社の純利益に対する持分に基づく当期純利益に、マイナス2,331百万ユーロを計上した。

・　日産への投資に関する会計処理の変更に伴い、その他の営業利益及び営業費用に基づく当期純利益として、マイナス9,315百万ユーロを計上した。

・　2025年6月30日以降の日産株式の価値変動に関連して、連結損益全体に66百万ユーロを計上した。

リスク管理

ルノーが保有する35.9％の日産株の一部は信託を通じて保有されている（18.8％）が、ルノーは関連する経済的権利（特に配当金）を保持しており、この株式の売却時期を時間的制約なく自由に決定する。

ルノー・グループは、2025年に開始された経営再建計画「Re:Nissan」以降の日産の戦略と業績の推移、及びそれらがルノー・グループの持分に与える影響を注意深く監視する。

ディスクリプション

事業活動の国際的拡大により、ルノー・グループは為替リスクにさらされている。このリスクは、ユーロに対する様々な通貨の変動に関係しており、主にルノー・グループの自動車事業に影響を与える。

この事業は、主に営業総利益のレベルで為替リスクにさらされており、ルノー・グループは、このエクスポージャーを個別の対応で部分的にヘッジし得る。2025年度の利益及び営業キャッシュ・フローの構造に基づけば、ユーロがすべての通貨に対して1％上昇した場合、自動車部門の年間営業総利益はヘッジ取引の考慮後で49百万ユーロのマイナスの影響を受ける可能性がある（連結財務諸表の注25-B2における通貨ごとの影響の詳細を参照のこと。）。

財務成績、関連会社の損益に対する持分、株主資本及び正味流動性ポジションもユーロに対する為替変動の影響を受ける可能性がある。

特に、ルノー・グループは日産自動車の株式を保有しているため、円建ての純資産を有している。この円建て純資産の変動は、資産として認識される株式の価値と、純資産の部のその他の包括利益に影響を与える。

さらに、ルノー・グループは、日本円貨建ての借入を行うことで日産への投資に関連した為替リスクの一部をヘッジしている。

2025会計年度末において、ユーロが円に対して1％上昇した場合の影響は、貸借対照表の資産の部における日産株式の価値が28百万ユーロ減少し、当該株式のヘッジに利用された負債の部における円建て借入金が11百万ユーロ減少することとなる（これにより、正味流動性ポジションが同額増加する）。これら2つの影響は、「その他の包括利益」に、純額マイナス17百万ユーロとして計上される（連結財務諸表の注25-B2を参照のこと）。

販売金融部門の為替変動リスクへのエクスポージャーはより限定的であるが、それでも当該リスクはその財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

リスク管理

自動車部門の為替リスク管理方針は、業績管理部門及び財務部門（DFT）によって実施・監視される。

営業総利益における為替リスクのヘッジは、これらの部門の事前分析を経て、財務部門又はシニア・マネジメントによって正式に承認され、毎月、最高財務責任者に報告されなければならない。国際市場において取引される通貨に関して、外国為替取引は可能な限りいつでも、主にルノー・グループのトレーディング・ルーム（ルノー・ファイナンス）によって実施される。

2025年には営業総利益の為替リスクに対するエクスポージャーを制限するため、自動車部門はアルゼンチン・ペソに対して為替ヘッジを維持するとともに、中国・人民元、米ドル及びトルコ・リラに対してヘッジを導入した。

また、為替に関連した財務成績の歪みを回避するため、外貨建ての資金調達及びキャッシュマネジメントフローに関連したこのリスクを体系的に最小化している。親会社に資金が集中していない国における余剰資金は通常、DFTの管理下で現地通貨にて運用される。金融取引は各事業体の会計上の通貨で行われるか又は外貨建てで行われる場合はDFTの監督の下に同一通貨でヘッジされる。あらゆる残存エクスポージャー（ルノー・ファイナンスの営業により生じるものを含む。）は減損の対象となり、毎月、最高財務責任者に報告される。

出資（ユーロ以外の通貨建てによるもの）は、通常ヘッジされていない。そのため、ルノー・グループ資本として認識された換算調整が生じることがある。

2025年6月30日以降、日産への投資は、その他の包括利益を通じて公正価値で測定する持分金融商品として分類され、その一部については、特定の為替ヘッジの対象となっている。ルノー・グループは、保有する日産株式に対する為替リスクへのエクスポージャーを、当該株式の円建て評価額を上限とし、円建て流動性リスクの評価に基づきヘッジすることが求められる場合がある。

販売金融部門による外国為替リスク管理については、取引為替リスクと構造的為替リスクとが区別されている。取引為替リスクについては、ほとんどの販売金融を行う子会社の事業が単一通貨建てであり、為替リスクにはさらされていない。しかし、一部の子会社では、複数の通貨建ての資産のファイナンス取引を行っている。それらの取引における外国為替ポジションには制限が設けられ、残存するエクスポージャーはモビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ（MFS）にとってわずかな水準で保たれている。2025年12月31日現在、MFSの連結取引外国為替ポジション（子会社へのエクイティ投資を除く）は10.3百万ユーロにのぼった。

また、MFSはユーロ圏外の多くの国で長期的な投資を行っている。これらの投資は、MFSにとって戦略的に重要であり、ルノー・グループのリスクマネジメントにも融合されている。それらは、為替リスクに対する構造的なエクスポージャーを生み出すが、このエクスポージャーは（a）為替レートの変動による影響からルノー・グループの連結自己資本比率を保護すること、及び（b）自己資本比率に関する現地規制を適切なバッファをもって満たすこと、という2つの主要な目的をもって管理されている。当該通貨が下落した場合、オープン・ポジションを取ることは資産の損失（株式評価損）を招く可能性がある。MFSは、これらのポジションをオープンに保つことによって実現し得る最大の損失に上限を定めている。

外国為替リスク管理システムに関する詳細は、連結財務諸表の注25-B2を参照のこと。

ディスクリプション

中古車市場における中古車価格の下落は、これらの残存価値の所有者、つまり融資契約期間終了時に自動車を契約締結時に設定された価格で買い戻すことを約束していた者にリスクをもたらす。

このリスクは、契約当初は予想していなかった損失の計上により、当社の経営成績及び財政状態に負の影響を与えるおそれがある。

残存価値の下落リスクは、ルノー・グループの自動車部門及び買戻特約付の販売を行うモビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ（MFS）が負担する。

2025年、中古車市場においては、販売ネットワークによる在庫削減に伴い、価格は下落を続けた。

2025年12月31日現在、ルノー・グループのエクスポージャーは、自動車部門（正味帳簿価額）において2,794百万ユーロであり、MFSにおいて5,272百万ユーロであった。

2024年12月31日時点では、ルノー・グループのエクスポージャーは、自動車部門において2,864百万ユーロであり、MFSにおいて4,583百万ユーロであった。

ルノー・グループの自動車部門におけるエクスポージャーは、MFSがリース会社（Lease CO）を通じて買戻特約付の販売の一部を引き受けたことに伴い、わずかに減少した。

したがって、MFSのエクスポージャーは、買戻しを生じさせる契約の発展とともに増加している。

リスク管理

中古車市場の推移については、現地のルノー・グループ残存価値管理委員会によって定期的かつ徹底的にモニタリングされており、とりわけ、中古車の販売台数、中古車の現在・将来の市場価格、販売チャネルの構成及び当該車種の新車の販売価格等について分析が行われている。

その結果がリスクの評価となり、観察される市場価格が買戻特約のレベルを下回った場合や、中古車市場において将来の具体的なリスクが特定された場合には、稼働中のフリートに対して慎重に引当金が計上されることがある。

MFSは同等のガバナンスを有しており、手段と情報の面で親会社との重要なシナジーに依存している。

新たな中古車戦略の実施は、ルノー・グループの「量より質」の戦略的方針と相まって、製品の残存価値を長期にわたり維持するための構造化プロセスを導入することで、上述の枠組みを強化するものである。

2025年には、ルノー・グループ全体として車両の残存価値は安定的に推移した。

ディスクリプション

金利リスクへのエクスポージャーは、主に販売金融部門に関連するものであり、このリスクは金利の変動が将来の総所得に及ぼす影響にあたる。モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ（MFS）の営業利益は、市場金利又は顧客預金利率の変動により影響を受ける可能性がある。

自動車セクターにおける金利リスクは、借入及び金融投資、並びにそれらに対する金利条件（固定金利又は変動金利）に基づいて評価できる。債務の詳細と性質は連結財務諸表の注23に記載されている。

リスク管理

販売金融部門における金利リスクは日々管理され、通貨、運用会社及び資産ポートフォリオごとの感応度が計算され、これにより、各会社が個別に課された制限を守っていることが確認される。金利リスクに対する感応度は、MFSの全事業体で共通の方法を用いて測定されている。感応度は、各事業体につき貸借対照表フローの価値に基づく金利上昇の影響を測定することからなる。その上昇の規模は各通貨の過去の金利の測定値によって決まる。

2025年12月31日現在、それぞれの通貨に対して適用された金利ショックは以下のとおりである。

・　+100bps：スイス・フラン、韓国ウォン

・　+150bps：ユーロ、スウェーデン・クローナ、デンマーク・クローネ

・　+200bps：スターリング・ポンド、チェコ・コルナ、モロッコ・ディルハム

・　+250bps：ハンガリー・フォリント

・　+300bps：ルーマニア・レイ、コロンビア・ペソ、ポーランド・ズロチ

・　+350bps：ブラジル・レアル

・　+500bps：アルゼンチン・ペソ

このヘッジシステムは、MFS全体のエクスポージャー及び各会社のエクスポージャーを低減させる。

2025年12月31日現在、ヘッジ後の各通貨の並行金利ショックに対する感応度の絶対値は合計19.7百万ユーロで、この数値はMFSグループが設定した限度（70百万ユーロ）を下回っていた。

自動車部門では、流動性準備金は一般的に変動金利で積み立てられ、長期投資は固定金利で資金調達されている。自動車部門の利用可能な現金は可能な限りルノーS.A.において集中管理され、ルノー・ファイナンスによって短期銀行預金として運用されている。

金利リスク管理システムのさらなる詳細については、連結財務諸表の注25-B3を参照のこと。

租税リスクとは、税法や規制の変更、現地の税務当局との解釈の相違、税法大系の変更に関連するリスクである。規制・税制環境は現在、より複雑な方向へと進化している。

ルノー・グループは、根拠がないと判断した税額の調整に対して異議を申し立てる権利を留保する。

2019年4月にIFRIC第23号が適用されたことに伴い、法人所得税に関する不確定な税務上の取扱いは、他の営業活動による流動負債の法人所得税ラインの中の税金負債として計上されている。

関連するリスクをカバーするために必要と判断される引当金が計上されている。

リスク管理

ルノー・グループは、事業を展開するすべての国において、国際条約及び現地法令に従い、その事業に適用される税務規制を確実に遵守している。

ルノー・グループの税務部門は、最近の組織変更に関連するものも含め、すべての事業体におけるすべての税務関連リスクの管理を含む、ルノー・グループの世界的な税務方針に責任を負う。ルノー・グループ財務部門に報告する支援部門として、ルノー・グループの税務部門は、業務部門から独立して機能している。それは、当該ミッションの中で、現地の税務ネットワークによって支援されている。

ルノー・グループは、各国の税務当局と永続的で透明性のあるプロフェッショナルな信頼関係を築くよう努めており、可能な限り税務当局との特別なパートナーシッププログラムを選択している。

租税リスクの管理は、ルノー・グループ全体のリスク管理プロセスの中で必要不可欠な部分である。

ルノー・グループの税務部門は、社内連絡チャネルを通じて、ルノー・グループ内（自動車、販売金融、モビリティサービス）での納税基準の周知徹底を図っている。

ルノー・グループの税務部門は、関連するドキュメンテーションと厳格な税務手続の内部統制に基づき、税務問題の処理及び管理に責任を持って取り組んでいる。

序論

このリスクは、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ（MFS）が負う主要なリスクからルノー・グループに生じうる影響を統合的に示すものである。

これには、ルノーの自動車部門とMFSに共通する、残存価値リスク、金利リスク、流動性リスク及び為替リスクが含まれる。これらは自動車部門と共通であるため、本書の財務リスクの項で詳細に説明されている。

欧州中央銀行（ECB）の規制対象であるMFSに関連するリスクには、以下に詳述する特定の銀行リスク、すなわち、顧客及びディーラー・ネットワーク信用リスク、事業に関連したリスク、コンプライアンス違反リスクも含まれる。

これらのリスクが顕在化した場合、ルノー・グループへの配当金の減少やMFSの業績悪化を招き、ルノー・グループのフリー・キャッシュ・フロー及び収益に影響を及ぼす可能性がある。

顧客及びディーラー・ネットワーク信用リスク

ディスクリプション

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ（MFS）は、個人や法人顧客及びディーラー・ネットワークからの信用リスクにさらされている。信用リスクは、顧客（借入人）がMFSとの間で締結した債務の返済義務を履行できない可能性があることから生じる。

信用リスクはデフォルトリスク（すなわち、顧客が支払義務を履行できない可能性）とデフォルト時の損失リスク（すなわち、債務不履行となった貸付金において回収不能と見込まれる金額）から構成される。これら2種類の信用リスクの構成要素の評価は、債務者の社会経済的及び財務的要素と、債務者のマクロ経済的及びミクロ経済的な背景と関連している。

したがって、信用リスクの度合いは、リスクの程度に応じた借入の分類（IFRS第9号による3段階の分類）と、リスクの種類（段階）ごとにあてはまる減損の程度の観点から表される。貸付残高に対する減損引当金の繰入額及び戻入額、並びに会計年度中に認識された貸倒償却額は、MFSの損益計算書の「リスク費用」の会計項目に表示される。

リスク管理

MFSの受入システムは、以下に基づいている。

・　顧客の返済能力を評価し、過剰借入のリスクを防ぐための統計的な承認モデルと受入ルール

・　顧客の総負債水準を確認するための外部データベースの使用（但し、いわゆる「有効」な信用情報登録簿がないフランスを除く。）

・　詐欺防止措置

さらに、ディーラー・ネットワークファイナンスのために、MFSには、それぞれのカウンターパーティについてリスクスケールで格付けをすることを可能にするための内部的な方法論がある。

すべての受入システムは、MFSの各事業体に組み込まれたルノー・グループ基準によって管理される。ローン開始時及びローン期間中の信用リスクの質は継続的にモニタリングされ、最も重要なポートフォリオには内部格付が付与され、全ポートフォリオに減損引当金が計上されている。この枠組みの中では、脆弱性やリスク悪化要因が認められる顧客層に対して、引当金の修正が行われる。

最後に、リスク管理における先見的アプローチの一環として、MFSは顧客向け貸付金に対する引当金水準について、内部で評価した発生確率に基づき重み付けされた一連の好況・不況経済シナリオを考慮した先見的調整を行う。これらのシナリオには、各事業セグメント固有のリスクを反映するため、業種別の仮定も組み込まれている。また、ストレスのかかった不利なシナリオも用いて、MFSの資本水準の回復力検証を行っている。

顧客及びディーラー・ネットワークの信用リスク管理の詳細については、連結財務諸表の注25-B6を参照のこと。

事業に関連したリスク

ディスクリプション

これは、外部事象（サイバーリスク、気候リスク、パンデミック、外部からの詐欺等）又は人員・情報システムに関わるプロセスの不備若しくは障害に起因する損失リスクである。

エクスポージャーは外部委託業務のほか、管理が不十分な場合は、業務の適切な遂行、情報の秘密保持及び規制遵守に影響を及ぼす可能性がある。デジタルレジリエンスは2025年1月以降、欧州DORA規制（デジタル・オペレーショナル・レジリエンス法）の適用対象となっている。システムの維持管理や重要業務の復旧の確保が不能となった場合は、業務管理、債権回収及び顧客満足度に悪影響を及ぼす可能性がある。

また、MFSのタクソノミでは、事業に関連したリスクの範囲に、法令や税制の誤った解釈に起因する法的及び税務リスクも含まれる。銀行規制の不適切な適用に関連するリスクも対象となる。MFSは欧州の健全性規制（CRD、CRR、BRRD(*)）や欧州中央銀行（ECB）のガイドラインに従っている。銀行規制の一部適用により、MFSは定性的措置（是正計画の実施等）又は定量的措置（例えば、より高い資本要件）を課されることがある。

(＊) CRD：資本要件指令；CRR：資本要件規則；BRRD：銀行再建・破綻処理指令

リスク管理

MFSは、事業に関連したリスクの管理のために、内部統制システムに統合された構造化されたガバナンスに依拠している。

内部統制システムは、構造化された規制監視を基盤としており、これにより新たな規制が発効される前に当該規制を考慮することが可能となる。

内部統制の枠組みは、ルノー・グループ全体で適用される規則や慣行を定めており、第1次及び第2次レベルの統制（恒久的な統制システム）を通じて手続の遵守状況を測定することを目指している。このシステムにより不具合の迅速な検知が可能となる。当該システムは、インシデント報告システムによって補完されており、事業に関連したリスクを測定し、再発防止のために根本原因に対処することを目的としている。また、リスク移転のメカニズム、特に保険による補償も導入される場合がある。

ITのリスク管理は、情報システム・セキュリティ方針（ISSP）、様々なIT資産に適応したインベントリや保護対策、事業継続・復旧プロセス（BCP/DRP）、定期的な試験及びセキュリティ・オペレーション・センター（SOC）や専用ツールによる強化された監視を基盤としている。ルノー・グループは、規制要件（EBA、ACPR、DORA(*)）に沿って枠組みを継続的に更新し、重要又は不可欠なサービス・プロバイダーにも同等の基準が実施されるよう確保している。MFSは全従業員を対象に安全意識の向上や研修の取り組みを展開している。

(＊) EBA：欧州銀行監督機構；ACPR：フランス健全性監督破綻処理当局；DORA：デジタル・オペレーショナル・レジリエンス法

事業管理者及び独立した統制機能（内部管理者及び監査人）が実施する統制により、当該ガバナンスの適切な適用が確保されている。

法的及び税務リスクは監視されている。このシステムは、新たな要件への準拠、制裁回避及び事業遂行に必要な認可継続の保証を目的として、必要な変更実施を確保するために設計されている。

コンプライアンス違反リスク

ディスクリプション

これは、銀行及び金融業務に特有の規定（国内、欧州及び国際レベルの適用ある法律及び基準、行動規範並びに銀行規制）へのコンプライアンス違反から生じる、司法、行政若しくは懲戒処分、重大な財務損失又は風評被害に関するリスクである。

これらのリスクには、コンダクト・リスクに加えて、マネーロンダリング及びテロ資金供与対策（AML-CTF）、個人情報保護、腐敗及び倫理規範の非遵守に関連するリスクが含まれる。

当該リスクは2025年に顕在化した。英国では、金融行為規制機構（FCA）が2021年に自動車金融の流通に関連して銀行が販売仲介業者に支払う一定の種類の手数料を禁止した。この禁止の前に締結された手数料契約に関連し、いくつかの苦情が申し立てられている。2024年1月11日、FCAは、広範な不備が確認された場合に適切な消費者救済措置を確保するため、RCI・ファイナンシャル・サービシーズ・リミテッドを含む業界のすべての銀行が実施する手数料契約について精査することを発表した。

FCAの調査と並行して、2024年10月25日の英国控訴院判決では、融資手数料を顧客に開示すること及び顧客の明示的な同意を得ることが義務付けられた。2025年8月、最高裁判所は、自動車ディーラーが顧客に対する受託者義務を負わないと判断したが、消費者信用法の意義の範囲内において、高額かつ未開示の手数料が不公正な関係を生じうるという認識を示した。このような動向を受け、2025年10月7日にFCAは、2007年4月6日から2024年11月1日までに締結された契約を対象とする自動車金融業界全体の救済制度について協議を開始した。この協議は2025年12月12日に終了し、最終規則は2026年はじめに発表される見込みである。この規則が採択されれば、補償金の支払いは2026年末までに開始される可能性がある。これらの決定を受け、MFSはリスク引当金の前提条件を見直し、222百万ユーロの追加引当金を計上した。詳細は連結財務諸表の注20の引当金について参照のこと。

リスク管理

MFSはコンプライアンス管理の枠組みを強化し、より強固なものとしている。この枠組みは、製品に関する法的精査、規制監視及び内部統制の取組みを組み込んでおり、業務のコンプライアンスを確保するものである。マネーロンダリング及びテロ資金供与対策（AML-CTF）、個人情報保護（GDPR）、及びコンダクト・リスクの防止を目的とした特定方針を適用しており、すべての企業に対して手続を導入し、指標を通じて監視している。データ保護責任者はガバナンスや技術的・組織的対策を監督している。MFSは、顧客の利益保護及び非倫理的行為防止のため、チームの教育を行い、商業慣行を監視している。

MFSは自社製品及び商業慣行が顧客の利益に反しないよう確保するため、それらの精査も行っている。また、従業員に必要な研修も提供している。

ディスクリプション

ルノー・グループは、長期借入金の発行、銀行借入、コマーシャル・ペーパーの発行並びに債権の証券化及び預金受入業務によって、自動車事業及び販売金融事業の資金調達を行っている。市場の閉鎖が長期化し又はクレジットの利用が圧迫されるとルノー・グループは流動性リスクにさらされる。ルノー・グループの資金調達需要が増加した場合又は新たな資金調達源を利用できない場合、流動性不足は、特に競争力、経営成績及び財政状態に悪影響を及ぼすであろう。

流動性リスクとは、自動車部門及び販売金融部門において、支払期限の到来した借入金を返済し又は貸借対照表の拡大に対して資金を供給するための流動性が低下するリスクである。ルノー・グループの流動性は、一般的な市場の混乱、流動性リスクの増大に対する市場の認識又は債券市場における投機圧力等、ルノー・グループが統制できない要因によって大きく影響を受ける可能性がある。

また自動車部門及び販売金融部門は複数の格付機関による格付を受けている。格下げの場合、ルノー・グループの当該部門による資本市場へのアクセスを制限し、かつ／又はそのコストを増加させるおそれがある。

ルノーS.A.の信用格付（2025年12月31日現在）は以下の表の通りである。

自動車部門及び販売金融部門に関連した金融負債の詳細なスケジュールは、連結財務諸表の注23-Dに示されている。

流動性リスクのさらなる詳細については、連結財務諸表の注25-B1を参照のこと。

リスク管理

自動車セクターの流動性リスクは、DFTによって管理される。この管理は、自動車部門がその活動と成長の資金を賄うために維持しなければならない流動性準備金の水準を規定する内部モデルに基づいて行われる。この流動性準備金の水準は、定期的な見直しと最高財務責任者への定期的な報告を通じて、毎月綿密に監視される。

2025年、ルノーS.A.は、9月23日にEMTNプログラムに基づく初のグリーンボンド（850百万ユーロ・5年満期）を、2025年11月14日に額面金額95.2十億円・3年満期の「サムライ」債を発行することにより、またNEU CP(＊)プログラムの利用を通じて短期資金調達を確保することにより、資本市場へのアクセスを維持した。

(＊) Negotiable European Commercial Paper

こうしたルノーS.A.の資金調達に係る契約書（銀行借入及び与信枠を含む。）には、ルノー・グループの信用格付の変更や財務比率の遵守状況の変動を理由に与信枠に悪影響を及ぼす条項は含まれていない。

2025年12月31日現在、自動車部門は、社内目標を大幅に上回る17.7十億ユーロの流動性準備金を有しており、これにより自動車部門は、今後12ヶ月に弁済すべき債務を弁済することができる。その内訳は、現金及び現金同等物が14.4十億ユーロ、確定済みの与信枠（2025年12月31日現在、未使用）が3.3十億ユーロとなっている。

販売金融部門における流動性リスクの管理は複数の指標又は分析に基づいており、融資残高及び完了したリファイナンス取引の最新の見積りに基づいて毎月更新される。預金の流出に関する法令は、保守的な仮定の対象となる。ルノー・グループは流動性リスクを抑制する制限を設けている。MFSは、事業と発展の長期的な持続を確実なものとするため常に十分な財源を備えていなければならない。

2025年12月31日現在、MFSグループのグローバル・カウンターバランシング・キャパシティは13十億ユーロとなり、各流動性ストレス・シナリオにおける内部事業継続のリスク選好度を満たすことが可能となった。この準備金は、未使用の確定銀行枠4.7十億ユーロ、中央銀行金融政策取引の適格担保4.4十億ユーロ、及び高品質流動資産（HQLA）3.4十億ユーロと金融資産0.5十億ユーロに分類され、これらにより、MFSはすべての流動性ストレス・シナリオに基づき適切な基準値を超えて業務を継続することが可能となる。

さらなる詳細については、連結財務諸表の注25-B1を参照のこと。

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

(1)業績等の概要

①　概略

主要な数値

(1) 2024年：日産による関連会社の寄与額+211百万ユーロ、日産株の売却による-1,527百万ユーロのキャピタル・ロス、及び日産への投資の減損-694百万ユーロ
2025年：日産による関連会社の寄与額-2,331百万ユーロ、及び日産への投資に関する会計処理の変更に起因する-9,315百万ユーロの損失

(2) 自動車部門のフリー・キャッシュ・フロー：利息・税金調整後キャッシュ・フロー（公開上場会社からの受取配当金を除く。）から有形固定資産及び無形資産への投資（処分との純額）を除いたもの（必要運転資本の変動を含む。）。

概要

ルノー・グループはその回復力と戦略の堅牢性を実証し、確信をもって前進している。

・　ルノー・グループは、2025年7月15日に更新された2025年度財務見通しに沿って、以下のとおり、高い収益性と現金の創出を達成した。

－　ルノー・グループの売上高は57.9十億ユーロ、2024年度比+3.0%、一定の為替レート(＊)によれば+4.5%であった。この堅調な業績は、ルノー・グループの補完的な自動車ブランドに牽引されたものであり、インターナショナルゲームプランの展開とラインナップの電動化に支えられて、全3ブランドが成長を遂げた。

(*) 一定の為替レートにおける連結売上高の変動を分析するため、ルノー・グループは、前期の平均為替レートを適用して、当期の売上高を再計算している。

－　堅調なルノー・グループの営業総利益は3.6十億ユーロで、ルノー・グループの売上高の6.3%を占めた。

－　当期純利益 － ルノー・グループ持分は-10.9十億ユーロであった。これには日産の影響額、すなわち日産への投資の会計処理の変更に起因する非現金損失-9.3十億ユーロ及び関連会社の寄与額-2.3十億ユーロが含まれる。

－　堅調な自動車部門のフリー・キャッシュ・フローは、ルノー・グループの営業実績に牽引され、1.5十億ユーロとなった。これは必要運転資本のマイナスの変動により一部相殺されている。また、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの受取配当金300百万ユーロが含まれる。

・　記録的な自動車部門のネット・キャッシュ・ポジションは、2025年12月31日現在7.4十億ユーロであった。

・　健全な水準の棚卸資産合計は、2025年12月31日現在539,000台であった。

・　2026年4月30日の年次株主総会において、1株当たり2.20ユーロの配当金の承認が提案される予定である。

・　信用格付の引上げ：S&Pグローバル・レーティングスは、2025年12月18日、ルノーSAの長期信用格付を「BB+」から投資適格格付「BBB-」（見通し：安定的）に引き上げた。

・　**2026年度財務見通し：**複雑な環境下での回復力

－　ルノー・グループの営業総利益率はルノー・グループの売上高の約5.5%。

－　自動車部門のフリー・キャッシュ・フローは約1.0十億ユーロ。これはモビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの配当金350百万ユーロを含む(＊)。

(*) モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ取締役会の提案及び株主総会の承認を条件とする。

・　**中期財務見通し：**堅固で回復力ある財務成績を維持

－　ルノー・グループの営業総利益率は、中期的にはルノー・グループの売上高の5%～7%を維持する。利益率目標の下限は、過去の利益率(＊)を実質的に上回る水準である。

(*) 2005年～2025年は平均3.9%であった。

－　自動車部門のフリー・キャッシュ・フローは、中期的に年平均1.5十億ユーロ以上(＊)を維持する。モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの年平均約500百万ユーロの配当金を含む。

(*) 2005年～2025年は年平均0.6十億ユーロであった。

2025年12月31日現在のルノー・グループの連結財務諸表及びルノーSAの会社勘定は、2026年2月18日、ジャンドミニク・スナールを議長とする取締役会により承認された。

ルノー・グループの売上高は2024年度比3.0%増の57,922百万ユーロに達した。一定の為替レート(*)によれば、増加率は4.5%であった。

(*)　一定の為替レートにおける連結売上高の変動を分析するため、ルノー・グループは、前期の平均為替レートを適用して、当期の売上高を再計算している。

自動車部門の売上高は51,442百万ユーロで、2024年度と比較して1.8%増加した。これには、主にトルコ・リラ及びアルゼンチン・ペソの下落に関連する-1.6ポイントの為替のマイナス影響（-814百万ユーロ）が含まれる。一定の為替レート(＊)によれば、増加率は+3.4%であった。この変動は主に以下の事由により説明される。

(*)　一定の為替レートにおける連結売上高の変動を分析するため、ルノー・グループは、前期の平均為替レートを適用して、当期の売上高を再計算している。

・　+0.7ポイントのプラスの台数効果。新車登録台数の3.2%増は、2024年度に対して2025年度のディーラーシップ・ネットワーク内の在庫補充が減少したことにより一部相殺された。

2025年12月31日現在の新車の棚卸資産合計は営業上健全な水準で539,000台、その内、独立系ディーラーでは442,000台、ルノー・グループレベルでは97,000台であった。

・　製品構成のプラス効果は+3.2ポイントであった。これは、最近の発売（ダチア・ビッグスター、ルノー・シンビオズ、ルノー5、アルピーヌA290、ルノー4、ルノー・コレオスなど）によるものである。製品構成の効果は2026年も引き続き新車の発売によって業績を支えていくであろう。

・　商業的圧力を受けて依然として厳しいヨーロッパの市況が要因となり、価格効果はわずかにマイナス（-0.2ポイント）となった。為替のマイナス影響の一部は価格上昇によって相殺された。台数より価値を重視する戦略に沿って、価格設定に対するルノー・グループのアプローチは、引き続き長期業績の主要な推進力である残存価値を強く重視している。

・　地理的構成は-0.5ポイントのマイナスとなった。これは主にヨーロッパ以外での販売台数の伸びにより説明される。

・　パートナーに対する売上のマイナス効果はわずかに-0.1ポイントであった。この変動は、主に2024年上半期における研究開発費のパートナーへの1回限りの請求、及び2024年5月末にパートナーに対するホースのパワートレインの売上が連結から除外されたことによるものであり、パートナーとのプログラムのプラス効果、及びRNAIPL（ルノー・日産オートモーティブ・インディア・プライベート・リミテッド）を2025年8月1日から連結範囲に統合した影響により、一部相殺されている。

・　「その他」の効果は+0.3ポイントであった。これは主に部品・アクセサリー及び販売活動の業績によるものである。

ルノー・グループは、売上高の6.3%に相当する3,632百万ユーロの営業総利益を上げた。2024年度は4,263百万ユーロで売上高の7.6%であった。

自動車部門の営業総利益は自動車部門の売上高の4.2%を占め、2024年度の2,996百万ユーロに対して2,184百万ユーロであった。この変動は主に以下により説明される。

・　-282百万ユーロの外国為替の影響（主にアルゼンチン・ペソのマイナス影響に起因）。トルコ・リラによる生産コストへのプラスの影響は、トルコにおけるルノー・グループの売上高の増加により相殺された。

・　+186百万ユーロのプラスの台数効果。

・　価格/構成/製品強化及び費用の効果は合計で-341百万ユーロであった。この変動は、特にヨーロッパにおける商業的圧力の高まりに加え、電気自動車の構成比の上昇と国際販売の増加を反映している。また、利益率がルノー・グループの平均を上回る小型商用車の販売の減少によるマイナス影響も含まれる。これは効率的なコスト管理プログラムによって一部相殺された。これには、2025年に車両1台当たり変動製品売上原価（COGS）を400ユーロ削減するという目標の達成が含まれる。特に、ホース・パワートレインが提供するパワートレインのシナジーの恩恵を受け始めたことによる好調な購買実績が貢献している。これは保証費用の増加（-160百万ユーロ）によって限定的に相殺された。

・　研究開発費は-87百万ユーロのマイナス影響を計上した。これは主に、2024年上半期におけるパートナーへの経常外の研究開発費請求による不利な比較ベースに起因している。

・　販管費は厳格な費用管理により+59百万ユーロ改善した。

・　**「その他」**の効果は-59百万ユーロであった。

・　ホース（2024年5月31日から連結除外）：2025年は2024年と比べて-279百万ユーロの連結除外の影響があった。これについては、2025年9月17日提出のルノーの半期報告書に詳述している。

ルノー・グループの営業総利益に対するモビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ（販売金融部門）からの寄与は、2024年度の1,295百万ユーロに対して1,468百万ユーロに達した。これは主に、ルノー・グループのマーケティング戦略における重要なレバレッジとしての金融及びサービスの提供（特に電気自動車向け）の拡充により牽引されたものである。

その他の営業利益及び営業費用は-11.5十億ユーロのマイナスであった（2024年度は-1.7十億ユーロ）。これは日産に対するルノー・グループ持分の会計処理の変更に関連する非現金損失-9.3十億ユーロ、車両開発及び特定の製造設備の減損-0.9十億ユーロ、及びリストラクチャリング費用-0.4十億ユーロを含むものである。

その他の営業利益及び営業費用を考慮した結果、ルノー・グループの営業利益は、2024年度に2,576百万ユーロであったのに対し、-7,867百万ユーロであった。

正味財務収益及び費用は、2024年度の-517百万ユーロに対し、-208百万ユーロであった。2025年度におけるアルゼンチンの超インフレのマイナス影響は、2024年度に比べて低下した。

関連会社からの寄与は2024年度の-521百万ユーロに対して-2,198百万ユーロであった。これには日産の寄与に関連する-2,331百万ユーロ（2025年6月30日の会計処理の変更以降、業績に影響を与えることはなくなった。）と、ホース・パワートレイン・リミテッドからの寄与245百万ユーロが含まれている。

当期及び繰延税金は、2024年度における-647百万ユーロの費用に対し、-522百万ユーロの費用（フランスの特別付加税に関連する-24百万ユーロを含む。）を計上した。実効税率は42%であった。2025年度の変動は、特にフランスにおける費用及び税務上の欠損金に対する繰延税金の認識の中止が大きく影響している。

したがって、当期純利益のルノー・グループ持分は-10,931百万ユーロ（1株当たり-40.0ユーロ）であった。日産の影響を除いた当期純利益のルノー・グループ持分(*)は715百万ユーロであった。

(*)  2025年度における日産の影響：日産による関連会社のマイナスの寄与額-2,331百万ユーロ、日産への投資に関する会計処理の変更に起因する-9,315百万ユーロの損失（その他の収益及び費用に計上）。

自動車部門の事業のキャッシュ・フローは、2025年度に4,744百万ユーロに達した。これには、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの配当金300百万ユーロが含まれる。このうち150百万ユーロは2024会計年度に関するものであり、150百万ユーロの中間配当金は2025会計年度に関するものであった。

資産処分の影響を除くと、ルノー・グループの純設備投資及び研究開発費は4,012百万ユーロであり、売上高に対する割合は6.9%（2024年度は売上高の7.2%）であった。資産処分は70百万ユーロであった（2024年度は94百万ユーロ）。資産処分を算入すれば、ルノー・グループの純設備投資及び研究開発費は売上高の6.8%であった。

自動車部門のフリー・キャッシュ・フローは、リストラクチャリング費用-300百万ユーロを含み、1,473百万ユーロであった。これには必要運転資本（WCR）のマイナスの変動-190百万ユーロが含まれる。これは、健全かつ持続可能な必要運転資本管理を追求するルノー・グループの意欲を明確に示すものである。これに関連して、ルノー・グループは2025年と2026年に、2024年末に記録した必要運転資本の大幅な844百万ユーロのプラスの変動を削減することを目指している。

2025年12月31日現在の自動車部門のネット・キャッシュ・ポジションは7,370百万ユーロであった（2024年12月31日現在は7,096百万ユーロ）。この変動は好調なフリー・キャッシュ・フローによるものであり、株主への配当金の支払い-697百万ユーロ、金融投資純額-186百万ユーロ（主にフリー・トゥ・エックス）、及びRNAIPLの取得と連結による影響額+76百万ユーロを含んでいる。

自動車部門の流動性準備金は、2024年12月31日現在の18.5十億ユーロに対し、2025年12月末現在は17.7十億ユーロと高水準に達した。

配当金

2025会計年度の提案された配当金は1株当たり2.20ユーロで、昨年と比較して絶対値で横ばいであった。当該配当金は全額現金で支払われ、2026年4月30日の年次株主総会に承認のため付議される予定である。配当落ち日は2026年5月8日、支払日は2026年5月12日の予定である。

2026年度の財務見通し：複雑な環境下での回復力

2026年度、ルノー・グループは、以下のとおり製品攻勢を継続する。

・　ルノー・グループはヨーロッパにおいて電気自動車及びハイブリッド車に焦点を当て、製品提供を刷新・拡充していく。これには特に、新型ルノー・クリオ、ルノー・トゥインゴE-TECHエレクトリック、トラフィック・バンE-TECH、新型Aセグメント・エレクトリック・ダチア、新型CセグメントICE及びハイブリッド・ダチア、並びにアルピーヌA390が含まれる。

・　また、国際的な成長を加速させる。特に中南米及びトルコではルノー・ボレアル（C-SUV）、インドではルノー・ダスター、韓国及び海外市場ではルノー・フィランテ（E-SUV）、中南米では新型ピックアップ・ルノーを展開する。

・　2026年度通期の財務見通しについて、ルノー・グループは以下の達成を目指している。

－　ルノー・グループの営業総利益率はルノー・グループの売上高の約5.5%とする。

－　自動車部門のフリー・キャッシュ・フローは約1.0十億ユーロとする。

2026年度には、国際的拡大、パートナー企業への販売の増加、電気自動車のシェア拡大、及びRNAIPL(＊)の通期連結が収益の成長を牽引する一方、利益率には希薄化効果をもたらすこととなる。コスト削減は引き続き2026年度及び今後数年間における重要な優先課題となる。

(*) RNAIPL：ルノー・日産オートモーティブ・インディア・プライベート・リミテッド

2026年度の自動車部門のフリー・キャッシュ・フローには、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの配当金350百万ユーロ(*)が含まれることとなる（2025年度は300百万ユーロを受領）。ルノー・グループは2026年度に必要運転資本のマイナスの変動を見込んでおり、2024年度末に計上された必要運転資本のプラスの変動を引き続き削減する見込みである。

(*) モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ取締役会の提案及び株主総会の承認を条件とする。

中期財務見通し：堅固で回復力ある財務成績を維持

2026年3月10日のストラテジー・デーで戦略ロードマップが発表され、以下を基盤に実行される予定である。

・　製品及び顧客体験：ルノー・グループはヨーロッパにおいてラインナップの成功を再び実現し、有望市場（インド、中南米）での挑戦者になると同時に、車両の耐用期間全体を通じて高品質で差別化されたエンド・ツー・エンドの顧客体験を提供する。

・　技術及びイノベーション：ルノー・グループは電気自動車とソフトウェアに向けた一連の技術基盤の提供を目指し、ハイブリッド車の成功物語に新たな章を書き加える。

・　卓越した操業能力：ルノー・グループは、イノベーション、コスト、スピードにおいて中国のOEMに追いつくため、操業管理における卓越性を目指す。

・　ステークホルダーへの関与：ルノー・グループは、従業員、サプライヤー、ディーラー、パートナーなどの全てのステークホルダーとの積極的な対話を追求し、一連の行動計画を構築することを目指す。パートナーシップに関しては、パートナーシップを競争力の推進役として、単独ベースでも強固な基盤を築くことを目指している。

本日、ルノー・グループは、中期財務見通しを発表する。

極めて厳しい環境下において、ルノー・グループは、規律ある現実的なアプローチを通じて、一貫性と予測可能性をもって価値を創造することを目指す。ルノー・グループは、持続可能で堅固な営業総利益と強力なフリー・キャッシュ・フローの創出を目標とする(*)。

(*) 会計基準が一定の場合、2027年に初度適用が検討されているIFRS第18号の潜在的な影響を除く。

－　ルノー・グループの営業総利益率は、中期的にはルノー・グループの売上高の5%～7%を維持する。利益率目標の下限は、過去の利益率(＊)を実質的に上回る水準である。

(*) 2005年～2025年は平均3.9%であった。

－　自動車部門のフリー・キャッシュ・フローは、中期的に年平均1.5十億ユーロ以上(＊)を維持する。モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの年平均約500百万ユーロの配当金(＊＊)を含む。

(*) 2005年～2025年は年平均0.6十億ユーロであった。

(**) モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ取締役会の提案及び株主総会の承認を条件とする。

持続可能で堅固な営業総利益

製品及び国際市場での拡大は成長の原動力となり、スピード、機敏性、効率性及び簡潔さを高めるためのルノー・グループの変革の加速によって支えられる。

ルノー・グループは、中期的に一桁台半ば（CAGR(＊)）の総収益の成長を見込んでいる。この成長は、自動車部門の事業とモビライズ・ファイナンシャル・サービシーズの双方によって支えられる。

(*) CAGR：年平均成長率

この計画は、特にヨーロッパにおいてルノー・グループを単独ベースで強化するとともに、特にヨーロッパ以外では競争力の推進役としてパートナーシップに対して開かれた姿勢を保つことを目的としている。

コスト削減は引き続きルノー・グループ全体における重要な優先事項であり、以下のとおり、変動費の実績と固定費の管理を通じて達成される。

・　変動費：車両1台当たり変動費（COGS）は、特に技術改良、ホース・パワートレインの競争力、及びサプライヤーとの緊密な連携により、年平均約400ユーロの削減が見込まれる。

・　生産性に強く重点を置いた固定費管理

－　研究開発・設備投資及びサプライヤーの参入費用：新プロジェクトへの参入費用を前世代比で最大-40%削減する。これは特に、2年間の車両開発期間の標準化とプロセスの再構築による。

－　販売管理費：中期的に安定させる。

その結果、ルノー・グループは中期的に安定した現金固定費基盤を維持することとなり、慎重な損益分岐点管理が可能となる。

強力なフリー・キャッシュ・フローの創出

中期的なフリー・キャッシュ・フローの創出は、収益性の向上によって支えられる。

ルノー・グループは、製品とイノベーションに投資しつつ、参入障壁の削減について非常に規律あるアプローチを維持する。研究開発及び設備投資とサプライヤーの参入に関する支出は、ルノー・グループの売上高の8％未満に維持される。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの配当金については、ルノー・グループは、中期的には年平均約500百万ユーロ(*)という過去の平均に沿った水準になると予想している。

(*) モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ取締役会の提案及び株主総会の承認を条件とする。

2027年以降、ルノー・グループは**ホース・パワートレイン・リミテッドから配当金(*)**を受け取る見込みである。

(*) ホース・パワートレイン・リミテッドの株主総会の承認を条件とする。

これは、全体として、キャッシュ・インフローの持続可能性を確保し、バランスシートの堅実性を保つものである。

規律がありバランスの取れた資本配分方針

ルノー・グループは、以下のとおり、規律がありバランスの取れた資本配分の実施に引き続き取り組んでいる。

・　**将来の成長を牽引するため、製品に優先的に投資する。**また、ルノー・グループは、中核たる自動車事業及び産業的合理性と高い使用総資本利益率（ROCE）の双方をもたらす事業の強化を優先事項として、規律があり的を絞った財務投資戦略を追求していく。

・　投資適格格付を維持するため、強固なバランスシートを保持するとともに、十分な流動性準備金を維持する。

・　ステークホルダーへの価値還元：

－　従業員に対しては、利益配分制度及び専用の従業員持株制度を通じて還元する。ルノー・グループは長期的に従業員持株比率を資本の10％まで拡大することを目指している。

－　株主に対しては、1株当たり配当金の絶対値を漸進的に増加させる魅力的な配当政策を通じて還元する。

ROCE（使用総資本利益率）に関して、ルノー・グループは、アセット・ライト組織、研究開発・設備投資への規律あるアプローチ、及び価値増加型事業への持続的な注力に支えられ、中期的に25%に向かう高いROCEの達成を目標としている。

2025年度のハイライト

・　**2025年1月17日：**ルノー・グループの新型モビリティに特化したブランドであるモビライズと、電力貯蔵分野におけるフランスのリーディングカンパニーであり、エネルギー転換分野におけるフランス初のユニコーン企業であるNWは、電気自動車用充電とエネルギー貯蔵を組み合わせた分野における合弁企業の設立に関する契約締結を発表した。この提携は、電気自動車を誰もが利用できるようにする革新的なソリューションの創出を目指すものである。

・　**2025年1月21日：**ダンカン・ミント氏は、3月1日付で、ティエリー・ピエトン氏に代わり当社の新最高財務責任者に就任した。

・　**2025年1月22日：**ルノー・グループは、「Les Trophées de L'argus」第32回セレモニーで、5つの賞を受賞した。各ブランドの受賞は次のとおりである：アルピーヌA290が「スポーツカー・オブ・ザ・イヤー」、ダチア・ビッグスターが「ニュービークル・オブ・ザ・イヤー」、モビライズ・デュオが「新型モビリティ」、そしてルノーがマスターで「コマーシャルビークル・オブ・ザ・イヤー」とR5で「カー・オブ・ザ・イヤー」の2部門を受賞した。

・　**2025年2月17日：**ルノー・グループとジーリー・ホールディング・グループは、ブラジルでゼロ・エミッション車及び低排出車の製造・販売に関する契約を締結した。ルノー・ド・ブラジルは、ジーリー・ホールディングを新たなパートナーとして迎え入れた。ルノー・ド・ブラジルの合弁事業への参入により、ジーリー・ホールディングは、パラナ州サン・ジョゼー・ドス・ピニャイスにあるルノー・グループのアイルトン・セナ工業団地へのアクセスが可能になった。ルノー・ド・ブラジルは、既存の流通エコシステムを通じて、国内のゼロ・エミッション車及び低排出車製品におけるジーリー・ホールディングのポートフォリオの販売代理店となった。この新たな戦略的協力により、ルノー・グループとジーリー・ホールディングは、重要な国際的成長ドライバーであるブラジルにおけるそれぞれのブランドの世界的な拡大を強化するものである。

・　**2025年3月11日：**ルノー・グループは、パートナーであるWeRideと共同で、実装した自動運転技術の完成度、及び提案する自動運転電気ミニバスソリューションの妥当性を実証するため、ヨーロッパ全域でさまざまな実験を継続している。

・　**2025年3月31日：**ルノー・グループと日産は、新たな戦略的プロジェクトを発表した。ルノー・グループは、日産が現在保有する51%の株式を取得し、ルノー・日産オートモーティブ・インディア・プライベート・リミテッド（RNAIPL）の100%の株式を保有する。このプロジェクトは、ルノーが国際事業を拡大する重要な機会となる。新提携契約は、ロックアップ義務を10％（現在は15％）とすることで双方の相互株式保有の柔軟性を高めるために改訂される。日産は、合意済みの製品プロジェクトは継続しつつ、アンペアへの投資を実行しないこととなった。

・　**2025年4月24日：**ルノー・グループは、低炭素で持続可能なヨーロッパの自動車モビリティという課題に取り組んでいる。ルノー・グループは、ルノー・エンブレムにより、ライフサイクル全体で2019年の基準値と比較して温室効果ガス（CO2e）の排出量を90%削減する、2035年までの低炭素ファミリーカーのビジョンを提示する。

・　**2025年5月9日：**ルノー・グループは、従業員の株式保有を通じて価値の共有を強化する。ルノー・グループは、従業員の株式保有制度の第4回「ルノーリューション・シェアプラン」により、包摂的で参加型の企業モデルを構築するという野心を再確認した。2025年には、ルノー・グループは30ヶ国の適格従業員に3株の無償株式を付与し、24ヶ国で優遇条件での株式購入の機会を提供する。従業員は30%の割引により、31.34ユーロの優待価格で株式を購入することができ、追加の雇用者拠出も受けることができる。

・　**2025年5月13日：**2025年1月14日に発表された枠組み合意の締結に伴い、ルノー・グループはモビライズ・ブランドを通じて、アウトストラーデ・ペル・イタリア（ASPI）はその子会社であるフリー・トゥ・エックスを通じて、必要な規制当局の承認を取得した上で、戦略的提携を正式に確認した。本合意の一環として、モビライズはフリー・トゥ・エックスの主要な株式の取得を完了した。

・　**2025年6月6日：**ルノー・グループは、移動が制限される人々のためのAIを搭載したロボット外骨格で確固たる地位を有し、現在その技術を産業用のモバイルロボットに展開しているフランスの企業であるワンダークラフトの少数株主持分の取得を完了したことを発表した。この出資は、ワンダークラフトの技術を基盤としてルノー・グループの製造事業向けの製品をはじめとする次世代ロボットの製品群を開発するためのパートナーシップ契約とともに行われる。

・　**2025年6月15日：**ルノー・グループを5年間率いたルカ・デメオ氏は、自動車セクター以外の新たな挑戦に専念するため、辞任の意向を表明した。ジャンドミニク・スナール氏が会長を務める取締役会は、ルカ・デメオ氏のルノー・グループの回復と変革に対する功績に感謝の意を表し、2025年7月15日付での辞任を受け入れた。

・　**2025年7月1日：**日産に対するルノー・グループの持分の会計処理の変更

・　従来、持分法により会計処理されていた日産に対するルノー・グループの持分は、2025年6月30日時点において、日産の株価に基づき見積もられる、資本を通じて公正価値で測定する金融資産として会計処理される。

・　このアプローチは、ルノー・グループの財務諸表における日産に対する持分の価値を、日産の株価の価値と一致させるものである。

・　財務上の影響としては、現金への影響はなく、ルノー・グループが支払う配当金の計算に影響ない。その影響額は、2025年6月30日時点で9.5十億ユーロ(＊)の損失と見積もられており、主にその他の営業利益及び営業費用として損益計算書に計上される。

(*)　日産の株価350円及びユーロ/円の為替レートである169円に基づく見積り。この見積りは、ルノー・グループの半期財務諸表が公表された時点で9.3十億ユーロに修正された。

・　ルノー・グループと日産との戦略的協力から生まれた事業プロジェクト及び提携は、現実的かつ事業重視のアプローチで引き続き維持される。

・　**2025年7月15日：**2025年上半期の暫定財務データの発表、及び2025年度の財務見通しの更新

・　競合他社からの商業的圧力の高まりによる自動車市場のダイナミクスの悪化、及びリテール市場のさらなる縮小が予想されることを考慮し、ルノー・グループは2025会計年度について、以下のとおり予測している。

-　営業総利益率は約6.5%（従来は7%以上）

-　フリー・キャッシュ・フローは1.0十億から1.5十億ユーロ（従来は2十億ユーロ以上）

・　このような状況の中、ルノー・グループは、販売台数よりも価値の創造を優先した厳格な販売方針を追求し、製品の発売を保護するとともに、短期的なコスト削減計画を強化し、より構造的な方策によるイニシアチブを加速している。この計画は主に、販管費（一般管理費）並びに製造及び研究開発費の削減に基づいている。

・　**2025年7月15日：**ルノー・グループは、ダンカン・ミント氏を暫定最高経営責任者に任命することを発表した。この期間中、ジャンドミニク・スナール氏がルノーs.a.s.の会長職を務める。新最高経営責任者の選考プロセスは既に順調に進行中である。

・　**2025年7月30日：**2025年7月30日に開催された取締役会において、ガバナンス及び報酬委員会の推薦に基づき、フランソワ・プロボ氏を、2025年7月31日付で、2029年の年次株主総会終了までの4年間を任期としてルノーS.A.の最高経営責任者及びルノーs.a.s.の会長に任命することを決定した。
さらに、取締役会は、ルカ・デメオ氏の後任として、フランソワ・プロボ氏を、ルカ・デメオ氏の任期満了までの残りの期間、つまり2027年の年次株主総会終了時までルノーS.A.及びルノーs.a.s.の取締役に任命した。

・　**2025年8月1日：**ルノー・グループは、以前日産が保有していたチェンナイ工場（RNAIPL）の51％持分を取得することによって、国際展開における重要な新たな一歩を踏み出した。世界第3位の規模を有する自動車市場であるインドは、2024年に7％の成長を記録し、2025年には3.5％の成長が見込まれるなど、着実な成長を続けている。競争力のあるサプライヤー・ネットワークと堅固な産業インフラを擁するインドは、ルノー・グループのグローバル戦略及びルノー・ブランドの国際展開における中心的な柱としての地位を確立している。この新たな発展段階を率いるため、ステファヌ・デブレイズが2025年9月1日付でインドにおけるルノー・グループの最高経営責任者に任命された。

・　**2025年9月1日：**ルノー・グループの新たな最高経営責任者、フランソワ・プロボは、7月31日付の就任を受けて、一連の幹部社員の異動と組織のアップデートを発表した。これらは即時発効する。

－　ファブリス・カンボリーブは、ルノー・ブランドの最高経営責任者としての役職に加え、新設された成長担当最高責任者の役職に任命された。同氏はリーダーシップ・チームの一員としてとどまる。

－　カトリン・アトはダチアの最高経営責任者に任命された。同氏は新任の成長担当最高責任者の直属であり、リーダーシップ・チームに加わる。

－　フィリップ・ブリュネはテクノロジー担当最高責任者に任命され、リーダーシップ・チームに加わった。同氏はルノー・グループとアンペア双方のエンジニアリングを管理することとなる。

－　調達戦略・変革担当副社長を務めていたアンソニー・プルヴィエが、フランソワ・プロボの後任として調達担当最高責任者に任命され、リーダーシップ・チームにも加わった。

－　ティエリー・シャルベについては、現在の産業・品質責任者の役職に加え、サプライチェーンを含めて管轄範囲が拡大する。同氏はリーダーシップ・チームの一員にとどまる。

－　ルノー・ブランドの人事責任者を務めていたクレール・ファンジェは人事・組織担当最高責任者に任命され、リーダーシップ・チームに加わった。

－　コミュニケーション担当最高責任者のクリスティアン・シュタインがリーダーシップ・チームに加わった。

・　**2025年10月23日：**ルノー・グループは、2025年第3四半期の収益が+6.8%増となったことを発表し、2025年度財務見通しを確認した。

・　**2025年11月3日：**ルノー・グループとジーリーは、ブラジルにおける提携の完了により協力を強化した。両社は、ジーリーがルノー・ド・ブラジルの株式26.4%を取得する旨の契約を締結した。ジーリーは、パラナ州サン・ジョゼー・ドス・ピニャイスにあるルノー・グループの工業団地へのアクセスが可能になり、自社ブランド車の販売をルノー・ド・ブラジルの販売網に委託することとなる。この協力関係はルノー・グループの中南米における国際展開戦略に貢献し、ブラジルで販売されるゼロ・エミッション車及び低排出車のラインナップ拡充を可能にするものである。

・　**2025年11月7日：**ルノー・グループは、額面総額95.2十億円（約537百万ユーロ）、3年満期、固定利率2.17%のサムライ債の発行に成功した。

・　**2025年11月17日：**ルノー・グループは、ジョセップ・マリア・レカセンスを戦略・製品・プログラム管理担当最高責任者（SPPM）に任命し、即時発効したことを発表した。この異動は、機敏性とスピード向上のための組織の簡素化を図る取り組みの一環である。

・　**2025年12月9日：**ルノー・グループとフォードは、乗用車及び商用車に関する戦略的提携を締結し、ヨーロッパにおいて手頃な価格の電気自動車2車種からスタートする。

・　**2025年12月18日：**S&Pグローバル・レーティングスは、ルノーSAの長期信用格付けを「BB+」から投資適格格付「BBB-」（見通し：安定的）に引き上げた。この引上げは、ルノー・グループの抜本的な変革とビジネスモデルの回復力を反映している。

②　販売実績

概要

・　2025年度、ルノー・グループは全世界において2,336,807台（1.6%増の市場において+3.2%）の自動車を販売した。補完的な全3ブランドが市場を上回る成長率を示した。

－　ルノー：1,628,030台（2024年度比+3.2%）

－　ダチア：697,408台（2024年度比+3.1%）

－　アルピーヌ：新車登録台数が初めて10,000台を超え（10,970台）前年度の2倍以上（+139.2%）となった。

・　ヨーロッパ(*)では1,607,848台を販売したルノー・グループは、特にCセグメントの乗用車（PC）の好調な業績により、自動車メーカーのトップ3入りを果たした。

－　ルノー・グループの乗用車販売台数は5.9%増加し、市場成長率（+2.3%）の2倍以上の伸びを示した。ルノー・グループはフランスで第1位の自動車グループとなった。

－　ルノー・グループの小型商用車（LCV）販売台数は2025年に漸進的回復の兆しを見せており、上半期の-29.6%に対し下半期は-10.6%となった。

(*)　ACEAによるヨーロッパの範囲：フランス、ドイツ、スペイン、イタリア、英国、オーストリア、バルト諸国、ベルギー、ルクセンブルク、ブルガリア、クロアチア、チェコ共和国、デンマーク、フィンランド、ギリシャ、ハンガリー、アイスランド、アイルランド、マルタ、オランダ、ノルウェー、ポーランド、キプロス共和国、ルーマニア、スロバキア、スロベニア、スウェーデン、スイス

・　国際的には(＊)、ルノー・ブランドの販売台数は、中核的市場における大幅な成長（中南米で+11.3%、韓国で+55.9%、モロッコで+44.8%）により、11.7％増加した。

(*)　ヨーロッパ以外。

・　ルノー・グループは、以下のとおり、価値を重視する規律ある販売方針を維持している。

－　ヨーロッパ主要5ヶ国(＊)の小売客市場におけるルノー・グループのリテール販売台数は、その乗用車販売台数の約60%に相当し（市場平均比+16.9%）、3車種(＊＊)がこのカテゴリーのトップ5に入っている。

－　ヨーロッパにおけるCセグメント以上の販売台数は、ルノー・グループの乗用車販売台数の31.1%に相当する（+1.0ポイント）。

－　残存価値に対する厳格なアプローチにより、ヨーロッパの競合他社を5～12ポイント上回っている(＊＊＊)。

(*)　フランス、イタリア、スペイン、ドイツ、英国

(**)　サンデロ、ダスター、クリオ

(***)　22の主要ブランドからなる乗用車セグメント、フランス、イタリア、スペイン、ドイツ、英国

・　ルノー・グループはヨーロッパにおける乗用車の電動化攻勢を継続しており、ハイブリッド車約400,000台(*)（+35.1%）、電気自動車約194,000台（+76.7%）を販売した。

－　ルノーは新モデルにより電気自動車の構成割合を20.2%に高める一方で、ハイブリッド車の販売台数（+17.0%）も引き続き重視しながら、電気自動車の分野をリードしている。

－　ダチアは年間で113,000台を上回るハイブリッド車を販売した。これは2024年度比で121.7％の成長に相当する。

(*)　以下のヨーロッパ市場を対象とする2025年12月末現在の暫定データ：ベルギー、エストニア、フィンランド、フランス、ドイツ、ギリシャ、ハンガリー、イタリア、ラトビア、リトアニア、ルクセンブルク、オランダ、ノルウェー、ルーマニア、スロベニア、スペイン、スイス、英国

・　2026年度、ルノー・グループは、以下を目的として製品攻勢を継続する。

－　ヨーロッパにおいて内燃機関自動車及び電気自動車の提供を刷新・拡充する。これには特に、新型ルノー・クリオ、ルノー・トゥインゴE-TECHエレクトリック、新型Aセグメント・エレクトリック・ダチア、新型CセグメントICE及びハイブリッド・ダチア、並びにアルピーヌA390が含まれる。

－　また、国際的な成長を加速させる。特に中南米及びトルコではルノー・ボレアル、インドではルノー・ダスター、韓国及び海外市場ではルノー・フィランテ、中南米では新型ピックアップ・ルノーを展開する。

ルノー・グループ　トップ15市場

自動車部門

ルノー・グループの全世界における販売台数（地域別、ブランド別及びタイプ別）

（1）　暫定的数値

（2）　ACEAによるヨーロッパの範囲。フランスの海外領土及び県はヨーロッパ地域には含まれないが、全世界の数値には含まれる。ACEAによるヨーロッパの範囲：フランス、ドイツ、スペイン、イタリア、英国、オーストリア、バルト諸国、ベルギー、ルクセンブルク、ブルガリア、クロアチア、チェコ共和国、デンマーク、フィンランド、ギリシャ、ハンガリー、アイスランド、アイルランド、マルタ、オランダ、ノルウェー、ポーランド、キプロス共和国、ルーマニア、スロバキア、スロベニア、スウェーデン、スイス

（3）　その他：モビライズ（ルノー・グループの販売台数には統合されていない。）

ルノー・ブランド

3年連続の成長を達成

・　ルノーは2025年、全世界で1,628,030台（+3.2%）をが販売しされ、堅調な業績を達成した。これは、全世界での乗用車の+10.0%の成長によるものである。

・　ヨーロッパでは、乗用車の販売台数が+7.4％増加したことで、同ブランドは乗用車及び小型商用車市場で第2位を獲得した。乗用車の好調な業績は、同ブランドの2つの電動化アプローチによるものである。一方では、フルハイブリッド車の販売台数は+17.0%増の約287,000台に達し、同ブランドの乗用車販売台数の38.4%を占め、市場平均を25.6ポイント上回った。ルノーはヨーロッパのハイブリッド車市場で第2位のブランドであり、シンビオズはラインナップ中ベストセラーのハイブリッドモデルである。他方、電気自動車は+72.2％増の151,939台を販売した。ヨーロッパの乗用車リテール市場で2番目に売れた電気自動車であるルノー5 E-TECHエレクトリックの貢献により、ルノーの電気自動車は現在、同ブランドの乗用車販売台数の20.2%を占めている。

・　LCVセグメントについては、ヨーロッパにおけるTIVの減少（-8.3%）、エクスプレスの段階的廃止、新型マスターの多様な供給の段階的拡大により、ルノーの販売台数は合計244,927台（-21.1%減）となった。ただし、2025年度の販売台数は逐次改善し、上半期の-29.2%に対し下半期は-11.1%となった。

・　ヨーロッパ以外では、ルノーの乗用車及び小型商用車の販売台数は+11.7％増加し、同ブランドの総販売台数の38％を占めている（+2.9ポイント）。特に中南米（+11.3%）、韓国（+55.9%）、モロッコ（+44.8%）での成長により、ルノーは全世界でフランス車ブランドとして第1位を維持している。

・　また、ルノーは価値を重視する販売戦略を継続し、ヨーロッパの多数の国々でリテール販売における市場シェアを獲得した。2025年度の残存価値は世界的に安定を維持し、市場を大幅に上回る水準（+5ポイント）を保っている。2021年以降、残存価値は+7ポイント上昇した。

・　2026年、ルノー・ブランドは、以下のとおり、強固な基盤をさらに強化していく。

－　ヨーロッパでは、ルノー4 E-TECHの新市場への投入とトゥインゴ E-TECHの発売により、同ブランドの電動化攻勢を継続する。新型クリオも市場展開を継続していく。

－　ヨーロッパ以外では、ボレアルの新市場への拡大、韓国、湾岸諸国及びコロンビアでのフィランテの発売、インドでのルノー・ダスターの発売に加え、今後2027年までにさらに3製品を投入して、インターナショナルゲームプランを継続する予定である。

－　小型商用車の販売の加速は、マスターのラインナップ拡充によって支えられる。

ダチア・ブランド

ヨーロッパにおける小売客向け第2位のブランド

・　ダチア・ブランドは2025年に697,408台の販売台数を記録した。これは2024年比3.1%の成長に相当する。同ブランドは2004年以降の販売台数がマイルストーンである10百万台に到達した。

・　ヨーロッパの新車登録台数は2.9%増の601,765台となった。リテール販売チャネルに注力した結果、ダチアはヨーロッパのリテール乗用車市場で7.9%のシェアを獲得し、同チャネルで第2位に浮上した。

・　これらの業績は、同ブランドの5つの主力モデル、特に全チャネルでヨーロッパ初のベストセラー乗用車となったサンデロによって牽引されたものである。2025年第2四半期に発売されたビッグスターは、2025年下半期においてヨーロッパの小売客向けC-SUVのベストセラー車となった。またスプリングは、全チャネルを通じたAセグメント電気自動車として初めてベストセラーとなった。

・　2025年にはダチアもラインナップの電動化を継続した。ダスターとビッグスターの貢献により、ハイブリッド車の販売台数は2倍以上（+121.7%）となり、乗用車の総販売台数の19.2%（+10.3ポイント）を占めるに至った。販売されたダチア車の4台に1台は電動化されており、2024年比で2倍となった。

・　2026年、同ブランドはラインナップの電動化を継続し、新型Aセグメント電気自動車を導入する予定である。またCセグメント向けに新型ICE及びハイブリッド車を発売する予定である。

アルピーヌ・ブランド

3桁の成長

・　2025年、アルピーヌ・ブランドは高級車セグメントにおいて歴史的な業績を達成し、10,000台を超える10,970台の新車登録台数を記録して、3桁の成長（+139.2%）を達成した。この勢いは、フランス（+89.5%）、英国（+369.5%）、ドイツ（+133.5%）を含むすべてのヨーロッパ市場での好調な業績、2人乗りスポーツクーペのカテゴリーにおけるアルピーヌA110の継続的なリーダーシップ（2,681台）、及び8,198台を販売したアルピーヌA290の発売の成功によって牽引された。2025年末に発売されたアルピーヌA390は、アルピーヌのドリーム・ガレージの新型車であり、ブランド初の5人乗りスポーツファストバックとして、新規顧客の獲得を通じてアルピーヌの拡大を支えることとなる。

・　アルピーヌの国際的な展開は15の新たな販売拠点により拡大し、アルピーヌ・ストア及びアトリエ・アルピーヌは25ヶ国において合計169店舗となった。2026年も成長を継続していく。レーシングの伝統とエンジニアリングの専門知識に根ざした製品戦略とイノベーションにおける同ブランドのダイナミズムは、アルピーヌをプレミアムスポーツカー市場の主要プレイヤーとして位置付けると同時に、将来の拡大と電動化に向けた備えとなっている。

販売台数及び生産統計

ルノー・グループの全世界における販売台数

ブランド別、地理的地域別及びモデル別の全世界における連結販売台数は、ルノー・グループのウェブサイトのファイナンス・セクションの「Regulated Information」内で閲覧することができる。

月次販売台数 － ルノー・グループ

ルノー・グループの全世界における生産台数

販売金融部門

自動車市場が+2.6%の微増となる中で、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズの新規融資は2024年度と比較して+3.3%増加した。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズは2025年度に1,270,556件の融資を実行したが、この件数は2024年度と比較して増加した（+1.7%）。中古車融資事業は、2024年と比較してわずかに減少（-0.7%）し、融資実行済み契約が308,614件となった。

普及率は、2024年度から+0.2ポイント上昇して41.1%となった。

新規融資額（クレジットカード及び個人融資を除く。）は、登録件数及び平均融資額の増加により、+3.3%増の22.3十億ユーロとなった。

全体では、平均稼働資産は2024年度と比較して+5.9%増加し、合計で59.3十億ユーロとなった。

・　2025年度の顧客業務に関連する平均稼働資産（APA）は合計47.9十億ユーロであり、2023年以来の新規融資の増加により+6.3%増加した。これは顧客ポートフォリオにプラスの影響を与えた平均融資額の変動によるものである。

・　ホールセール業務に関連する平均稼働資産（APA）は、+4.2%増の11.4十億ユーロとなった。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ融資実績

(1) 短期レンタル会社とのファクタリング契約は2025年から除外されている。これらの契約は2024年において33千件、普及率1.5ポイントに相当する。2024年の数値は試算である。

地域別の普及率(1)

(1) 短期レンタル会社とのファクタリング契約は2025年から除外されている。これらの契約は2024年において33千件、普及率1.5ポイントに相当する。2024年の数値は試算である。

モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズのサービス実績

詳細は「事業の内容」を参照のこと。

(2)生産、受注及び販売の状況

上記「(1)業績等の概要」を参照のこと。

(3)財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析

概要

(1)　2024年度：+211百万ユーロのプラスの関連会社の寄与額、日産への投資の減損-694百万ユーロ、及び日産株の売却による-1,527百万ユーロのキャピタル・ロス
2025年度：-2,331百万ユーロのマイナスの関連会社の寄与額及び-9,315百万ユーロの損失（日産への投資に関する会計処理の変更に起因する。）

(2)　自動車部門のフリー・キャッシュ・フロー：利息・税金調整後キャッシュ・フロー（公開上場会社からの受取配当金を除く。）から有形固定資産及び無形資産への投資（処分との純額）を除いたもの（必要運転資本の変動を含む。）。

財務成績に対するコメント

連結損益計算書

当グループの売上高に対する事業セグメント別寄与

ルノー・グループの売上高は2024年度比3.0%増の57,922百万ユーロに達した。一定の為替レート(*)によれば、増加率は4.5%であった。

(*)　一定の為替レートにおける連結売上高の変動を分析するため、ルノー・グループは、前期の平均為替レートを適用して、当期の売上高を再計算している。

自動車部門の売上高は51,442百万ユーロで、2024年度と比較して1.8%増加した。これには、主にトルコ・リラ及びアルゼンチン・ペソの下落に関連する-1.6ポイントの為替のマイナス影響（-814百万ユーロ）が含まれる。一定の為替レート(＊)によれば、増加率は+3.4%であった。この変動は主に以下の事由により説明される。

(*)　一定の為替レートにおける連結売上高の変動を分析するため、ルノー・グループは、前期の平均為替レートを適用して、当期の売上高を再計算している。

・　+0.7ポイントのプラスの台数効果。新車登録台数の3.2%増は、2024年度に対して2025年度のディーラーシップ・ネットワーク内の在庫補充が減少したことにより一部相殺された。

2025年12月31日現在の新車の棚卸資産合計は営業上健全な水準で539,000台、その内、独立系ディーラーでは442,000台、ルノー・グループレベルでは97,000台であった。

・　製品構成のプラス効果は+3.2ポイントであった。これは、最近の発売（ダチア・ビッグスター、ルノー・シンビオズ、ルノー5、アルピーヌA290、ルノー4、ルノー・コレオスなど）によるものである。製品構成の効果は2026年も引き続き新車の発売によって業績を支えていくであろう。

・　商業的圧力を受けて依然として厳しいヨーロッパの市況が要因となり、価格効果はわずかにマイナス（-0.2ポイント）となった。為替のマイナス影響の一部は価格上昇によって相殺された。台数より価値を重視する戦略に沿って、価格設定に対するルノー・グループのアプローチは、引き続き長期業績の主要な推進力である残存価値を強く重視している。

・　地理的構成は-0.5ポイントのマイナスとなった。これは主にヨーロッパ以外での販売台数の伸びにより説明される。

・　パートナーに対する売上のマイナス効果はわずかに-0.1ポイントであった。この変動は、主に2024年上半期における研究開発費のパートナーへの1回限りの請求、及び2024年5月末にパートナーに対するホースのパワートレインの売上が連結から除外されたことによるものであり、パートナーとのプログラムのプラス効果、及びRNAIPL（ルノー・日産オートモーティブ・インディア・プライベート・リミテッド）を2025年8月1日から連結範囲に統合した影響により、一部相殺されている。

・　「その他」の効果は+0.3ポイントであった。これは主に部品・アクセサリー及び販売活動の業績によるものである。

当グループの営業総利益に対する事業セグメント別寄与

ルノー・グループは、売上高の6.3%に相当する3,632百万ユーロの営業総利益を上げた。2024年度は4,263百万ユーロで売上高の7.6%であった。

自動車部門の営業総利益は自動車部門の売上高の4.2%を占め、2024年度の2,996百万ユーロに対して2,184百万ユーロであった。この変動は主に以下により説明される。

・　-282百万ユーロの外国為替の影響（主にアルゼンチン・ペソのマイナス影響に起因）。トルコ・リラによる生産コストへのプラスの影響は、トルコにおけるルノー・グループの売上高の増加により相殺された。

・　+186百万ユーロのプラスの台数効果。

・　価格/構成/製品強化及び費用の効果は合計で-341百万ユーロであった。この変動は、特にヨーロッパにおける商業的圧力の高まりに加え、電気自動車の構成比の上昇と国際販売の増加を反映している。また、利益率がルノー・グループの平均を上回る小型商用車の販売の減少によるマイナス影響も含まれる。これは効率的なコスト管理プログラムによって一部相殺された。これには、2025年に車両1台当たり変動製品売上原価（COGS）を400ユーロ削減するという目標の達成が含まれる。特に、ホース・パワートレインが提供するパワートレインのシナジーの恩恵を受け始めたことによる好調な購買実績が貢献している。これは保証費用の増加（-160百万ユーロ）によって限定的に相殺された。

・　研究開発費は-87百万ユーロのマイナス影響を計上した。これは主に、2024年上半期におけるパートナーへの経常外の研究開発費請求による不利な比較ベースに起因している。

・　販管費は厳格な費用管理により+59百万ユーロ改善した。

・　**「その他」**の効果は-59百万ユーロであった。

・　ホース（2024年5月31日から連結除外）：2025年は2024年と比べて-279百万ユーロの連結除外の影響があった。これについては、2025年9月17日提出のルノーの半期報告書に詳述している。

ルノー・グループの営業総利益に対するモビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ（販売金融部門）からの寄与は、2024年度の1,295百万ユーロに対して1,468百万ユーロに達した。これは主に、ルノー・グループのマーケティング戦略における重要なレバレッジとしての金融及びサービスの提供（特に電気自動車向け）の拡充により牽引されたものである。

フリー・キャッシュ・フロー

・　自動車部門の事業のキャッシュ・フローは、2025年度に4,744百万ユーロに達した。これには、モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズからの配当金300百万ユーロが含まれる。このうち150百万ユーロは2024会計年度に関するものであり、150百万ユーロの中間配当金は2025会計年度に関するものであった。

・　資産処分の影響を除くと、ルノー・グループの純設備投資及び研究開発費は4,012百万ユーロであり、売上高に対する割合は6.9%（2024年度は売上高の7.2%）であった。資産処分は70百万ユーロであった（2024年度は94百万ユーロ）。資産処分を算入すれば、ルノー・グループの純設備投資及び研究開発費は売上高の6.8%であった。

・　自動車部門のフリー・キャッシュ・フローは、リストラクチャリング費用-300百万ユーロを含み、1,473百万ユーロであった。これには必要運転資本（WCR）のマイナスの変動-190百万ユーロが含まれる。これは、健全かつ持続可能な必要運転資本管理を追求するルノー・グループの意欲を明確に示すものである。これに関連して、ルノー・グループは2025年と2026年に、2024年末に記録した必要運転資本の大幅な844百万ユーロのプラスの変動を削減することを目指している。

設備投資及び研究開発費

事業セグメント別有形固定資産及び無形資産への投資（処分との純額）

2025年の投資額の総額は、2024年に比べ減少した。今年の投資は、主に電気自動車ラインナップ（トゥインゴ）の投入、アルピーヌのラインナップ（A390）の開発、メルコスール、トルコ及びインドにおけるラインナップの刷新、並びに小型商用車ラインナップ（マスターICE）に集中して投じられた。

損益計算書に含まれる研究開発費

(1) 研究開発費は、自動車開発活動の研究税控除後の金額である(研究開発費総計：第三者及びその他に対して請求された費用を控除前の研究開発費。)。

設備投資及び研究開発費純額（売上高に対する割合）

2025年12月31日現在の自動車部門のネット・キャッシュ・ポジション

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジションの変動（百万ユーロ）

2025年12月31日現在の自動車部門のネット・キャッシュ・ポジションは7,370百万ユーロであった（2024年12月31日現在は7,096百万ユーロ）。この変動は好調なフリー・キャッシュ・フローによるものであり、株主への配当金の支払い-697百万ユーロ、金融投資純額-186百万ユーロ（主にフリー・トゥ・エックス）、及びRNAIPLの取得と連結による影響額+76百万ユーロを含んでいる。

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジション

・　自動車部門の流動性準備金は、2025年12月31日現在で17.7十億ユーロに達した。これらの準備金の内訳は以下のとおりである。

－　14.5十億ユーロの現金及び現金同等物。第三者の現金0.1十億ユーロにより減額されている。

－　3.3十億ユーロの未使用確定与信枠

・　2025年12月31日現在、**モビライズ・ファイナンシャル・サービシーズ（旧RCIバンク）**は、13十億ユーロの利用可能な流動性を有していた。その内訳は以下のとおりである。

－　4.7十億ユーロの未使用確定与信枠

－　4.4十億ユーロの欧州中央銀行適格担保

－　3.4十億ユーロの高品質の流動資産（HQLA）

－　0.5十億ユーロの使用可能な現金

(4)重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定

連結財務諸表の作成に当たって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、下記「第6 経理の状況－1 財務書類－2025年度財務諸表－(1) 連結財務諸表－連結財務諸表に対する注記－注2-会計方針－2-D. 見積り及び判断」を参照のこと。

５【重要な契約等】

重要な契約等については、「パートナーシップ及び提携」、「日産の提案による取締役の任命」、「規制対象契約に関する法定監査人の特別報告書」及び「財務諸表に対する注記」を参照のこと。

６【研究開発活動】

研究開発

(1)　研究開発費。第三者その他に対して再請求された研究開発費。

研究及び先端エンジニアリング

自動車産業は前例のない変革期を迎えており、伝統的なバリューチェーンを破壊し、技術的環境を再形成している。過去10年間で、新たな自動車業界のプレイヤーがまず米国で、次いでアジア（特に中国）で台頭し、オンボード車両技術において業界のルールを変えつつある。より豊かになり続ける製品内容に支えられた顧客中心のアプローチが、革新のペースをかつてない水準まで加速させている。顧客側では、乗車体験、安全感、車両の性能、快適性、レジャーなどすべての側面において、継続的に改善され豊かになる体験を期待している。

これらの新しい挑戦に対処し、必要な技術的転換を実現するため、研究及び先端エンジニアリングのコミュニティには、全部門を合わせて、約1,000人の従業員に加え、85人の博士課程の学生が在籍している。このため、ルノー・グループ内の革新は、自動車及び機械関連技術、製品、プロセス、アフターサービス及びサービスのすべてにわたり、設計から生産に至るまでの車両ライフサイクル全体を網羅している。起こされる革新は、ブランド、事業、並びに現在及び将来の顧客の利益のために設計されている。

これらの研究及び先端エンジニアリング活動は、全社で共有される構造化されたプランを通じた様々な分野の中で、横断的に管理され、5つの補完的なカテゴリーを軸に組織化されている。

研究プランと博士論文は（そのほぼすべてがCIFRE契約の下で）未来を啓蒙し、今後の技術的ブレイクスルーに備えることを可能にする。その目的は、来る5年から10年にわたり、将来のトレンドを発展に組み込むためのルノー・グループの姿を特定し、予測し、準備することである。

テクノロジープランでは、3～5年以内で新技術を開発することで、車両や構成部品の革新への準備をすることができる。それは、プラットフォーム、エンジン、システム及び車両航続距離プランに導入される革新を示す。

ブレイクスルー・フェデレーターズ・プロジェクトは、将来の製品ラインナップの構想に刺激を与え、新たな車両コンセプト、モビリティ・ソリューション、産業用途又はサービスを生み出す可能性をもたらすために企画されている。これらは、実際のデモ機において、革新と技術的な構成要素を組み合わせ現実的に統合させるものであり、画期的な新たな顧客体験を提供し、2年以内の期間にルノー・グループの製品群に実装される可能性がある。

パフォーマンスプランでは、全体的なエンジニアリング効率を向上させ、特にデジタル・トランスフォーメーションを支援するために、設計、検証及びシミュレーションに用いられるノウハウ、方法論及びツールに注力する。

プロセスプランは、製造において展開される革新に取り組むことを可能にする。

2025年度における研究及び先端エンジニアリング活動予算は、これらの5分野に配分されており、特に重点的に取り組むのは、持続可能で利用しやすいモビリティ、顧客体験と性能を原動力とするモビリティ、そして、モビリティを超えた多様性と新市場の開拓という3つのテーマである。

革新業績方策

エンジニアリングの業績は、資源・スケジュール・品質を最適化し、循環性・持続可能性・機動性・適応性といった課題を統合しながら、革新的で競争力のある頑健な製品を提供する能力によって測定される。このレベルの革新的な業績を達成するため、ルノー・グループのエンジニアリング部では、内部及び外部の複数の方策を相互補完的に活用している。

専門家ネットワークとエンジニアリング・センター

利用パターンの変化、デジタル・トランスフォーメーションとエネルギー転換の文脈においては、これまでの市場原理だけではなく、法規制や技術基盤が、すべて既に疑問視されているか、又は疑問視されることになる。知識の活用と変換が戦略的になってきているのは、ルノー・グループの変革を後押しし会社に競争優位性をもたらすため、知識が生み出す価値を特定し獲得するノウハウを備えることで、ノウハウ部門がエンジニアリングにおいて中心的役割を担っていることが理由である。このセクターは、「人工知能」「電気・電子アーキテクチャ」「没入型シミュレーションとバーチャルリアリティ」「製造」「物流」などの50の戦略的専門分野に取り組んでいる。ノウハウ分野のリストは固定的ではなく、会社の戦略的課題に対応するために変化する。この部門は、以下の4つのレベルで構成されている。

・　エキスパート・フェローは、戦略的ノウハウとの定義と一貫性及び最高経営責任者レベルまで及ぶその共同ロードマップの構築を保証する。フェローは、エキスパートリーダーたちのネットワークを主導し、プロジェクトの展開、技術的な革新や方法論をサポートするため、将来的なレベルでも運営レベルでも、エキスパートリーダーたちの知見を組織化する。専門知識プロジェクトの一部として行われる共同作業は、ルノーの主要な課題に関与する事業活動が共通して前進することに貢献している。

・　50名のエキスパートリーダーは、それぞれ部門長に報告を行い、その戦略的ノウハウのロードマップに対し責任がある。エキスパートリーダーは、社内の専門家ネットワークを構築・指導し、また、大学、他の製造業者、団体、インキュベーション・ストラクチャー等を活用した外部ネットワークを発展させることで、ルノーが「拡大された」方法で取り組みを行うことができるようにする。

・　350名のエキスパートは各ノウハウのサブ領域を担当し、ベンチマーク、関連パートナーの特定、及び特許を通じたノウハウの保護への投資に責任を有している。エキスパートは、基準及びプロセスを定義し、促進する責任も負っている。

・　650名のコンサルタントは、そのプラクティスの中で先端技術をより向上させ、チームが活用できる基準を発展させている。

専門家ネットワークの組織化とその機動的な運用により、一連の一貫したロードマップを通して先の見通しを立てることを可能にし、運用のイノベーション及びパフォーマンスを通じた知識の強化を加速させており、ゆえに、事業分野がその様々な専門分野で卓越することを可能にしている。

2025年、ノウハウ部門は当社の目標に沿った国際展開も継続している。フランスがノウハウの中心であることに変わりはないが、現在ではこの部門の従業員数の12％が国際センターに拠点を置いている。

世界中のルノー・グループ・エンジニアリング・センター

ルノー・グループのエンジニアリング・センター（RTX -ルノーテクニカルセンター）の所在地は、インド、ルーマニア、中国、韓国、スペイン、中南米、トルコ及びモロッコである。現地及び地域市場についての知識のおかげで、かかる開発センターは、顧客のニーズと期待、現地の規制上の制限及び国の経済状況に自動車を合わせることを務めとしている。また、毎年継続するスキルアップ方針の実施により、ルノー・グループは、そのエンジニアリング・センターの責任と活動範囲を継続的に拡大している。これにより、車両、機械、ソフトウェアプロジェクトの開発を、より上流工程で、そして自律性のレベルを高めながら取り仕切ることを可能としている。また、このスキルアップにより、最も成熟したRTXセンターが、特定の戦略的テーマや具体的な開発について、地域レベルでの責務からグローバルなレベルでの責務に移行することも可能となる。

革新パートナーシップ

オープンイノベーションのラボやスタートアップとの連携

「ラボ」として知られるルノー・グループのオープンイノベーションラボの世界的なエコシステムは、既に10年間存在し、ルノー・グループの他の過程や事業体を補完する。「ラボ」により、テストと学習モードでの予定外の迅速な革新が可能になり、「自分で行う」ことを促進する。フランスでは、「ファブラボ」運動や「メーカー」文化の幕開けの中で2013年に設立された「クリエイティブラボ」が、迅速な試作品製造のツール（3Dプリンティング、彫刻、切削、熱成形など）を利用するために、数百人の従業員を導入している。以降、クリエイティブラボは、他のテーマ別ラボ（スマート電気自動車ラボ、電子シェーカーラボ、カーデータラボ、アフターセールスラボなど）が加わり、これらが一丸となってルノー・グループのメーカーのコミュニティを活性化している。このネットワークは、プロジェクトの発起人をアイデアから完成まで支援し、技術プロジェクトやルノー・グループ・ブランドにとっての挑戦をする手助けを行うことができる。

その他のラボは、新たなトレンドの継続的な技術監視を確保し、できるだけ現場に近い形で顧客の要望についての理解を深め、世界中の技術パートナーとのつながりを強化するために、自動車事業やサービスの世界が急速に進化している戦略的な地域（特に、イスラエル、中国、ブラジル）に位置している。また、ラボでは、地元のスタートアップとのパートナーシップの可能性を探ることもできる。

助成対象プロジェクト

明日の自動車は、エネルギー効率が良く、大幅に軽量化され、コネクティッド化されたものになるであろうし、そして運転者のすべてあるいは一部の活動に取って代わることが可能になるであろう。これは、集団でしか達成できない技術的課題である。ルノー・グループにとって、研究開発提携契約は、必要なテクノロジーの発展を加速し、より早い段階で車両に導入することを可能にする一方で、技術の強化とコストシェアリングも図れる。また、産業界のパートナーか学術界のパートナーかを問わず、この連携革新モデルは、フランスとヨーロッパのレベルの両方で公的資金提供者に奨励され、公的援助（補助金及び返済義務のある貸付金）の形式で実施される。このような文脈の中で、共同イニシアチブにおけるルノー・グループの参加は、研究及び先端エンジニアリングの活動において、常に重要な地位を占めていた。

2025年にルノーは、フランスとヨーロッパのプロジェクトに均等に分割し、平均して70件の助成プロジェクトのポートフォリオを管理した。この年、17件の案件が提出され、現時点で3件が受け入れられ、4件がまだ審査中で、7件が拒否された。EUCAR組織への積極的な参加とパートナーシップを通じて欧州ネットワークは強化され、ソフトウェアと人工知能活動を主軸とする将来技術のすべてをカバーする欧州共同プロジェクトの15件という記録的な数の提出に貢献した。

加えて、ルノー・グループは、R&AE戦略に沿って、次期欧州支援枠組プログラム（FP10 － 2028－2035）に備えるため、内外の組織体制を強化した。

アカデミックパートナー

ルノー・グループはこれまで常に、一流大学や最良のアカデミックパートナーと協力してきた。2025年には、年次のCIFREキャンペーンにより、44個の博士論文テーマが特定され、29名の新たな博士課程学生のオンボーディングにつながった。こうした推進力により、ルノー・グループの事業体における博士課程の学生数を、85名以上維持できた。

以下に、2025年に開始された事例を示す：

・　AI／人工知能を用いたバッテリー用新素材の生成

・　自動車サプライチェーンにおけるリスク管理、他の経済セクターのツール（例：ストレス・テスト）の応用と組織的な影響

・　はんだ付けを必要としない電気接点のモデリングと特性評価

また、ルノーは革新の重要な推進力でもある戦略分野の9つの調査チームに携わっている。